Стратегическое управление на предприятии в условиях рынка ОАО СТРОЙКЕРАМИКА

Описание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1. Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии 6
1.2. Методические основы стратегического планирования 14
1.3. Особенности стратегического планирования на предприятии 24
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «СТРОЙКЕРАМИКА» 31
2.1. Общая характеристика предприятия 31
2.2. Показатели финансовой и экономической деятельности 36
2.3. Анализ стратегического управления 58
3. БИЗНЕС-ПЛАН РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СТРОЙКЕРАМИКА» 80
3.1. Обоснование стратегического направления развития предприятия 80
3.2. Бизнес-план 83
3.3. Стратегия финансирования 94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 101
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 105
ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
В сложившихся условиях необходимо изменение принципов действия отечественных промышленных предприятий, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.
Реформирование отечественных предприятий предполагает прежде всего выработку такой финансовой стратегической политики их развития, которая позволила бы эффективно распределять и использовать все производственные (в том числе интеллектуальные) и финансовые ресурсы.
В дальнейшем на этой основе возможно будет обеспечить устойчивое положение на рынке, а также перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы)
к управлению на основе анализа и прогнозов.
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Он становится все более актуальным для отечественных производителей, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными конкурентами.
Организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес,
а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием — выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода в него из текущего состояния.
Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
Таким образом, представляется целесообразным исследовать роль стратегического планирования и управления в деятельности организации. Выявить проблемы связанные с выработкой стратегии и принятием управленческих решений в условиях рыночной неопределенности и на этой основе разработать стратегию развития организации на перспективу.
Исследованию проблемы стратегического управления посвящены труды зарубежных авторов: И.Ансофф, У.Рудериус и др. В России разработкой стратегического управления занимаются Гусев Ю.В., Голубков Е.П. и другие.
Целью данного исследования является разработка стратегии развития предприятия в современных условиях хозяйствования.
Для реализации поставленной цели в ходе исследования предусматривается решение следующих задач:
— изучить особенности процесса стратегического управления;
— раскрыть особенности стратегического управления;
— ознакомиться с общей характеристикой предприятия, проанализировать основные этапы его развития
— провести анализ основных показателей финансовой деятельности предприятия;
— оценить текущую стратегию управления предприятием;
— предложить приемлемую стратегию и разработать бизнес-план развития предприятия;
Объектом исследования является открытое акционерное общество «Стройкерамика».
Предметом исследования выступают стратегическое управление на предприятии.
Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, разработки и оценки стратегий, экономики и управления.
Информационную базу составили бухгалтерская и статистическая отчетность ОАО «Стройкерамика» за 2007-2009 г.г.
Исследования опираются на методы экономического анализа, сравнения, прогнозирования и статистические методы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии
В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование — способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.
В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:
— долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;
— среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;
— краткосрочное, или текущее, — рассчитано на срок до одного года.
В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «СТРОЙКЕРАМИКА»
2.1. Общая характеристика предприятия
Кирпичному заводу в Йошкар-Оле в 2009 году исполнилось 80 лет. Это первенец индустрии Марийского края. Производить местный кирпич из местного сырья – такова была скромная первичная задача. Глиняные карьеры в те года располагались рядом, по соседству с самим кирпичным заводом. Сегодня эта территория микрорайона Дубки.
В 1940 году было выпущено 7,4 млн. штук кирпича. В 50-е годы на заводе началась коренная реконструкция производства. И в 1955 году выпустили уже 20,9 млн. штук кирпича. Развернулось в те годы и жилищное строительство.
В 1961 году пущен цех по производству керамзита. Начался выпуск крупноблочных панелей. С 1972 года здесь начинают выпускать и товары народного потребления: цветочные горшки, вазы, сувениры.
Внедрялись технические новшества, улучшались условия работы, росло качество продукции, сушка и обжиг кирпича были переведены на газовое топливо, кладка и перевозка кирпича стали пакетными и контейнерными, укладка кирпича-сырца автоматической.
Появились новые виды продукции: трубной и лицевой кирпич и кирпич повышенных марок «125» и «150». Внедрен автоматический контроль производства на трех туннельных печах, продолжается автоматизация и механизация всех технологических процессов.
С 1994 года предприятие ведет капитальное строительство жилья, как для своих работников, так и сторонним заказчикам.
За 78 лет выпущено более 3,8 млрд. штук керамического кирпича.
С июля 1993 года завод в условиях новых экономических отношений был преобразован в открытое акционерное общество «Стройкерамика» путем реорганизации промышленно-строительного кооператива «Стройкерамика», зарегистрированного Исполнительным комитетом Иошкар-Олинского
Таким образом, видно, что за период происходит снижение объема производства продукции. Это свидетельствует об уменьшении объемов производства предприятием. При этом наблюдается снижение затратоемкости производства к 2009 г., что отразилось на значительном росте показателей прибыли. Однако темпы роста чистой прибыли, выручки и активов неоптимальны. Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. Предприятие должно производить только те товары и только в таком объеме, которое оно может реализовать.
Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 2).
Таблица 2
Показатели объема реализации услуг ОАО «Стройкерамика»
за 2006-2009 гг.
Год Объем оказанных услуг, тыс.руб. Абсолютное отклонение, (+/-) Темпы роста, % Темпы прироста, %
Базисные Цепные
2006 266315 — 100 100 —
2007 273090 6775 102,54 102,54 2,54
2008 272495 -595 102,32 99,78 -0,22
2009 181660 -90835 68,21 66,67 -33,33

На протяжении 2007-2009 гг. показатель объема производства нестабилен: в 2007 г. рост на 6775 тыс.руб., в 2008 г. снижение на 595тыс.руб., в 2009 г. снижение на 90835 тыс.руб. Видно, что за период происходит снижение показателя. Это связано в первую очередь с тем, что происходит снижение заказов на продукцию предприятия. Базисный темп роста говорит о том, что объем реализации снижается по сравнению с уровнем 2006 г.: 181660 тыс.руб. и 233315 тыс.руб. соответственно. На рис. 5 показана динамика показателей объема реализации услуг ОАО «Стройкерамика» за 2006-2009 гг..
3. БИЗНЕС-ПЛАН РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СТРОЙКЕРАМИКА»
3.1. Обоснование стратегического направления развития предприятия
Разработан бизнес-проект для ОАО «Стройкерамика» по производству нового вида продукции – силикатного кирпича.
Силикатный кирпич относится к группе автоклавных вяжущих материалов. Силикатный кирпич применяют для кладки стен и столбов в гражданском и промышленном строительстве, но его нельзя применять для кладки фундаментов, печей, труб и других частей конструкций, подвергающихся воздействию высоких температур, сточных и грунтовых вод, содержащих активную углекислоту.
Маркетинговая стратегия предприятия предусматривает:
— повышение объема и сбыта продукции;
— повышение доли рынка;
— рекламная деятельность в различных формах.
Для раскрутки нового производства предприятие решило воспользоваться услугами рекламы. Бюджет рекламы на 2011 г. составит 35000 руб.
В ходе потребности в начальном капитале определено, что необходимы инвестиции в размере 1157 тыс.руб. В ходе анализа собственных средств предприятия определено, что у предприятия есть возможность полностью самофинансировать проект. Величина его собственных средств на конец 2009г. составила 2993 тыс.руб. Предприятие получает прибыль в первый же год реализации проекта. Следовательно, реализация проекта выгодна.
Для организации работы на новом оборудовании необходимо повысить численность персонала: основные рабочие (мастер) – 3 человек, вспомогательные рабочие — 1 человек.
ЧДД положителен, что характеризует проект как эффективный. Его значение значительно больше единицы, что тоже свидетельствует об

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое планирование – динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.
Стратегический план — документ, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, — адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.
Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант – найти процесс, который подходит к конкретной организации. Для этого нужно соответствие миссии организации, ее сильных и слабых сторон, а также существующих возможностей и угроз. Если данное условие выполнено, можно начинать организовывать процесс. Организация включает формирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и определение того, как стратегический план будет разработан.
Следующим шагом процесса является проведение ситуационного анализа. Такой анализ включает оценку слабых и сильных сторон, возможностей и угроз организации. Составляется список ключевых вопросов (не более восьми). Обращаемся к данным вопросам путем разработки общих стратегий или целей. Комбинация миссии, целей, принципов и других компонентов составляет формальный стратегический план. Завершающим шагом процесса становиться выполнение стратегического плана. Оперативный план используется для выработки необходимых действий или тактики выполнения стратегического плана. Оперативный план состоит из бюджетов, функциональных планов, финансовых планов и других специальных планов. На протяжении всего процесса могут иметь место изменения и обновления. Поэтому стратегические и оперативные планы должны быть гибкими и открытыми для ревизии. Как минимум раз в год стратегические планы переоцениваются.
Анализ деятельности предприятия показал следующее:
За три года прослеживается снижение валюты баланса. Это отрицательный факт в деятельности предприятия. снижение достаточно резкое с 22383 до 14834 тыс.руб. в активах происходит резкое снижение доли оборотных средств. Их доля на конец 2009 г. всего 26,65%. Это очень низкое значение. Наблюдается рост внеоборотных средств, особенно по статье основные средства.
Платежеспособность предприятия пока находится на низком уровне, при этом большинство показателей не соответствуют норме и прослеживается отрицательная динамика снижения. На конец 2009 г. наблюдается следующая ситуация: запасы 19,46%, дебиторская задолженность 7,15%, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 0,05%.
Финансовая устойчивость предприятия повышается. Это обеспеченно главным образом, за счет резкого увеличения доли собственных средств по сравнению с заемными. Однако положение предприятия на 2009 г. пока неустойчиво. На протяжении периода прослеживается снижение выручки. Это говорит о снижении объемов продаж. Это является отрицательным фактом в деятельности предприятия. при этом с 2008г. показатель себестоимости выше выручки. Это привело к отрицательному значению прибыли от продаж.
Анализ внешней и внутренней среды предприятия показал следующее:
Среди основных угроз предприятия является отсутствие платежеспособного спроса. Из-за экономического кризиса резко снизился спрос на продукцию. При этом прослеживается задолженность покупателей перед предприятием. Это напрямую влияет на снижение его платежеспособности.
Предприятию необходимо искать возможности для повышения конкурентоспособности. Снижение расходов, уменьшение цены на продукцию – являются приоритетными для предприятия направлениями в повышении эффективности своей деятельности. При этом необходимо повышать эффективность сбыта, т.е. проводить качественней маркетинговый анализ.
На основе динамики прибыли была определена стадия жизненного цикла предприятия: предприятие находится на стадии зрелости. Значение коэффициента Спирмэна за анализируемый период резко растет с -0,4 до 0,7. Это свидетельствует о повышении результативности управленческой деятельности. В 2009 г. значение коэффициента Спирмена приближается к +1, что свидетельствует о повышении результативности работы предприятия. Рост коэффициента объясняется постепенной адаптацией предприятия к хозяйственной деятельности. Положительная динамика показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия, позволяет сделать вывод о том, что действующая на предприятии стратегия реализуется успешно, цели определены верно
Предприятие может достичь прогнозных значений 2010г. за счет:
— выручку от реализации можно увеличить за счет увеличения доли рынка.
— снизить себестоимость за счет использования более дешевого, но не уступающего по качеству сырья.
— расширять ассортимент продукции предприятия.
— эффективное использование средств предприятия.
Для раскрутки нового производства предприятие решило воспользоваться услугами рекламы. Бюджет рекламы на 2011 г. составит 35000 руб.
В ходе потребности в начальном капитале определено, что необходимы инвестиции в размере 1157 тыс.руб. В ходе анализа собственных средств предприятия определено, что у предприятия есть возможность полностью самофинансировать проект. Величина его собственных средств на конец 2009г. составила 2993 тыс.руб. Предприятие получает прибыль в первый же год реализации проекта. Следовательно, реализация проекта выгодна.
Для организации работы на новом оборудовании необходимо повысить численность персонала: основные рабочие (мастер) – 3 человек, вспомогательные рабочие — 1 человек.
ЧДД положителен, что характеризует проект как эффективный. Его значение значительно больше единицы, что тоже свидетельствует об эффективности данного проекта. В ходе реализации проекта предприятие получает прибыль уже в первый год.
Данные мероприятия могут позволить улучшить положение организации, закрепиться в лидерах на рынке, усилить свое финансовое положение, укрепить финансовую устойчивость.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы
/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 345 с.
2. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг / О.Д. Андреева. – М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2008. – 265 с.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2009. – 516 с.
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Питер Ком, 2008. – 422 с.
5. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И Баканов.,
А.Д Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2008. — 416 с.
6. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 352 с.
7. Басовский, Л.Е. Маркетинг / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2007. – 219 с.
8. Березин, И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин. – М.: Русская деловая литература, 2008. – 564 с.
9. Большаков, А.С., Михайлов, Б.И. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, Б.И. Михайлов. — СПб.: Питер, 2007. – 341 с.
10. Вигдорчик, Е.А. Российские предприятия, трудный поиск конкурентных стратегий / Е.А. Вигдорчик, А.А. Нещадин,
И.В. Липсиц // ЭКО. — №11.- 2009. — С.24.
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2009. – 378 с.
12. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент / В.М. Власова.- М.: Финансы и статистика, 2009. — 345 с.