Управление кадровым потенциалом предприятия на примере ЗАО «Марийское»

Описание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………..5
1.1. Кадровый потенциал: сущность, подходы, основные характеристики…..5
1.2. Система оценки кадрового потенциала предприятия..……………………20
1.3. Принципы и методы управления персоналом………………………………………41
2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЗАО «МАРИЙСКОЕ»……………………………………53
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия…..………53
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия
ЗАО «Марийское»……………………………………………………………….57
2.3. Оценка кадрового потенциала предприятия..……………………………74
3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ………………………………….……………………85
3.1. Оценка системы управления кадровым потенциалом…………………….85
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию управления кадровым потенциалом ЗАО «Марийское»…………………………………………………89
3.3. Экономическая эффективность рекомендованных мероприятий…….…93
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ………………………………………………….98
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………103
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества предприятия определяются не столько технологией промышленного производства, размещением производственных сил, объемом инвестиций и прочими организационно-экономическими составляющими, сколько обеспеченностью предприятия персоналом, обладающим такими качествами, как компетентность, инициативность, способность брать на себя ответственность за достижение целей предприятия и принимать оптимальные решения в сложной и изменчивой.
Большинство отечественных и зарубежных специалистов давно пришли к уверенности, что главную роль в успешности управления предприятием играет эффективность управления человеческими ресурсами. Промышленные и сельскохозяйственные предприятия России сегодня решают главную задачу – поиск путей дальнейшего экономического развития и сохранения своей конкурентоспособности. Самым эффективным путем достижения поставленной цели на сегодняшний день является модернизация управления персоналом предприятия. Материальные ресурсы предприятий всех форм деятельности подобны друг другу, поэтому эксклюзивность каждого предприятия заключается только в грамотном управлении персоналом и эффективном использовании качественных характеристик работников.
Одними из важнейших показателей эффективности работы любой организации являются профессионализм и деловые качества ее персонала. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьезно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы управления кадровым потенциалом работников.
Современная система управления кадровым потенциалом организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.
Объектом исследования является ЗАО «Марийское». Предметом исследования служит система управления кадровым потенциалом.
Целью выпускной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом.
Задачи дипломной работы:
— ознакомление с теоретическими аспектами управления кадровым потенциалом;
— оценка системы управления кадровым потенциалом предприятия на ЗАО «Марийское»;
— разработка направлений совершенствования системы управления персоналом на предприятии и расчет их эффективности.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе подробно рассматривается теоретические аспекты управления кадровым потенциалом. Вторая глава посвящена оценке системы управления кадровым потенциалом предприятия. В третьей главе, выработаны направлений совершенствования системы управления персоналом на предприятии и проведена оценка их эффективности.
Методологической базой исследования послужили труды отечественных ученых Авдеевой В.В., Барановой Г. И., Герасимова Б.Н., Егоршина А.П., Комиссаровой Т.А., Мордовина С.К., Одегова Ю.Г., Цветаева В.М. и других.
В работе использованы методы: анализ и синтез, монографический, расчетно-конструктивный, статистико-экономический, абстрактно-логический.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Кадровый потенциал: сущность, подходы, основные характеристики
В Конституции Российской Федерации отмечено, что человек является высшей ценностью. К сожалению, эта зафиксированная в высшем законе страны норма отношения к человеку была и пока что остается скорее декларацией о намерениях, чем констатацией реального положения дел. Субъекту управления персоналом важно представлять, в чем же заключается эта ценность; как определить потенциал каждого сотрудника и обеспечить возможности его реализации; что собой представляет кадровый потенциал организации [44, С. 127].
Помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 80-х гг. ХХ в. применяется термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса.
Потенциал работника — профессиональные знания, умения и навыки, жизненный и производственный опыт, социально – психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности, и ряд других характеристик, которые могут позволить работнику соответствовать профессионально-должностным и психофизиологическим требованиям, и успешно выполнять производственные функции.
Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Для определения потенциала сотрудника необходимо выделить все его обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность труда, оценить их значение и приоритетность.
Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудной деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
— психофизиологическая составляющая: состояние здоровья (физическое и психическое состояние, вес, режим и качество питания, занятие спортом, употребление алкоголя, курение), работоспособность, выносливость;
— социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение (семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи, микроклимат в семье);
— квалификационная составляющая: уровень образования, стаж работы, объем трудовых навыков, профессионализм, творческие способности;
— личностная составляющая: отношение к труду (дисциплина, ответственность, инициативность), ценностные ориентации, тип темперамента, черты характера и др.;
Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной: он может как увеличиваться (по мере накопления новых знаний и навыков, улучшения условий труда), так и уменьшаться (при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.).
Для того чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и качественно его измерить и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.
Трудовой потенциал отдельного работника служит исходной единицей, образующей основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней: организации, общества в целом.
2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЗАО «МАРИЙСКОЕ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
В 1976 году в республике было создано объединение «Бройлер», в него вошла птицефабрика «Марийская». Руководителем назначили Кузнецова В.П. С 1985 г. предприятие возглавляет Пушкарев А.А. В 1995 г. птицефабрика «Марийская» была реорганизована в ЗАО «Марийское». ЗАО «Марийское» образовано в соответствии с частью 1 Гражданского Кодекса РФ и Федеральным Законом «Об акционерных обществах». ЗАО «Марийское» — крупнейшее хозяйство в республике Марий Эл по производству и переработке мяса цыплят – бройлеров, молока, мяса КРС и зерна.
Общество создано без ограничения срока деятельности, с целью максимального использования мощностей действующего производства, получения прибыли и является коммерческой организацией. ЗАО «Марийское» зарегистрирован Государственной Регистрационной Палатой РМЭ, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам членов кооператива, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Уставом.
ЗАО «Марийское» правомочен иметь в собственности, покупать или иным образом приобретать, продавать, закладывать и осуществлять иные вещные права на имущество, в том числе переданные ему в виде паевого взноса в паевой фонд, в порядке и на условиях, которые установлены законодательством и настоящим Уставом.
ЗАО «Марийское» считается юридическим лицом с момента регистрации в отделе государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности и лицензирования комитета по управлению муниципальным имуществом.
Динамику основных показателей рентабельности проиллюстрируем на рисунке 9.
Рисунок 9 — Динамика основных показателей рентабельности
(убыточности) ЗАО «Марийское»
Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) предприятия. Такой анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т.е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке.
Динамику основных показателей деловой активности проиллюстрируем на рисунке 10.
Рисунок 10 — Динамика показателей деловой активности
3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ
3.1. Оценка системы управления кадровым потенциалом
Кадровая политика ЗАО «Марийское» в программе развития предприятия направлена на сохранение, укрепление и омоложение кадрового состава, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного качественно и своевременно решать стоящие производственные задачи. Целью кадровой политики предприятия являются: подбор, учет, расстановка, профессиональная адаптация и психологическая организация подготовки и повышения квалификации кадрового состава. Главная задача кадровой политики предприятия- обеспечение структурных подразделений предприятия требуемым количеством квалифицированных служащих и рабочих. Основные направления кадровой политики предприятия представлены на рисунке 21.

Рисунок 21 — Основные направления кадровой политики ЗАО «Марийское»
Уровень удовлетворенности персонала повышается, об этом свидетельствует снижение коэффициента увольнения персонала и рост постоянства кадров, рассчитанные в таблице 12, а также снижения уровня конфликтности в коллективе и количества жалоб от работников. В целом показатели эффективности менеджмента персонала на предприятии находятся на высоком уровне, но следует уделить внимание профилактике и прогнозировании конфликтов и уровня удовлетворенности персонала путем периодического анонимного анкетирования. Кадровая политика интегрирована с управленческой, финансовой и производственной политикой предприятия.
Уровень профессиональной подготовки рабочих в целом обеспечивает выполнение планов производства. Средний разряд рабочих животноводства производства (3,86) выше среднего разряда рабочих растениеводства (3,23). Средний разряд рабочих основного сельхозпроизводства достаточно высокий, однако по отдельным профессиям (птичницы) требуется дополнительное обучение.
Самый низкий уровень квалификации в свиноводческих цехах (средний разряд — 3,0). Причина — специалистов для данного участка готовят непосредственно на предприятии, однако имеет место высокая текучесть рабочих из-за тяжелых условий труда.
Как известно из практики управления персоналом, привлечение квалифицированного специалиста, владеющего всеми необходимыми навыками стоит определенных финансовых вложений. Однако, с точки зрения руководства ЗАО «Марийское» дешевле воспитать грамотного работника в стенах собственного предприятия, очевидно забывая при этом, что в пересчете временных и финансовых затрат, воспитание такого работника обходится гораздо дороже, особенно учитывая тот факт, что подготовленный внутри предприятия работник практически не может быть связан какими-либо долговременными обязательствами.
Средний возраст специалистов достаточно высокий — 42,1 года; при этом 23% специалистов в возрасте свыше 50 лет. Средний возраст рабочих — 43,3 года, при этом из них: 19,28% — молодые рабочие до 30 лет, 15,65% — рабочие в возрасте свыше 50 лет. 4,76 % работников (от общей численности) — пенсионеры, которые составляют потенциальную текучесть. Персонал предприятия нуждается в постоянном омоложении – вливании молодых кадров.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал представляет собой сложную систему персонифицированных трудовых потенциалов работников.
Исходной структуроформирующей единицей кадрового потенциала является трудовой потенциал работника, образующий основу формирования кадровых потенциалов более высоких уровней. Трудовой потенциал работника являет собой совокупную способность отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов в производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменения в производстве, с другой стороны, он включает в себя:
— психофизиологический потенциал – способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;
— квалификационный потенциал – объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
— личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей
Таким образом, потенциал кадров организации, являющийся ее главным конкурентным богатством, определяется на основе обобщения потенциала сотрудников и введения дополнительных характеристик, отражающих особенности коллективной профессиональной деятельности. Здесь в соответствии с теорией организаций и проявляется закон синергического высвобождения резервного интеллектуального потенциала сотрудников организации.
Оценка кадрового потенциала – выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, наделенными соответствующими количественными и качественными характеристиками, достаточными для обеспечения нормального функционирования организации и ее развития. Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.
Принципы управления персоналом отражают правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления людьми. Принципы управления подразделяются на общие и частные. Общие принципы управления имеют универсальный характер и воздействуют на все сферы управления и все отрасли, национального хозяйства. К общим принципам управления можно отнести: целенаправленность, ответственность, компетентность, дисциплину, стимулирование, иерархичность.
Методы управления — это способы воздействия субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Воздействие методов управления на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических. Экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические, методы тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления персоналом.
В настоящее время ЗАО «Марийское» является головным предприятием ассоциации «Марптицепром». Специализация — выращивание на мясо цыплят-бройлеров, переработка продукции птицеводства. ЗАО «Марийское» — крупное птицеводческое предприятие.
Хозяйство развивает животноводство, молочную отрасль, оптовую и розничную торговлю. Перерабатывающие цехи предприятия — по изготовлению полуфабрикатов, колбасный, консервный, копчения, пельменный — выпускают широкий ассортимент изделий — ветчину из мяса птицы, хлеб куриный зернистый, колбасу куриную полукопченую и рубленую, сосиски и многое другое. Продукцию ЗАО «Марийское» реализуют в республике 23 фирменных магазина «Птица»; она пользуется большим спросом в Москве, Нижнем Новгороде, Казани и других российских городах.
За рассматриваемые пять последних лет (кроме 2008 г.) предприятие имеет положительный финансовый результат, в то же время величина рентабельности деятельности составляет небольшую величину из-за влияния конкуренции. В целом на улучшение экономических показателей предприятия повлияло увеличение выручки, численности персонала и производительности труда. Анализ основных экономических показателей предприятия свидетельствует, что ЗАО «Марийское» способно далее осуществлять деятельность на рынке по производства продуктов питания.
За отчетный период на анализируемом предприятии наблюдается тенденция увеличения всех показателей рентабельности в 2012 по сравнению с 2008 годом. Так общая рентабельность активов возросла с 0,11% до 0,76%, рентабельность продаж с 0,08% до 0,68%, а рентабельность собственного капитала с 0,20% до 2,56%.
За рассматриваемый период сократилась большая часть показателей оборачиваемости. Например, общая капиталоотдача активов снизалась с 1,353 раз до 1,129 раз, отдача внеоборотных активов с 2,615 раз до 1,986. В то же время сократилась оборачиваемость оборотных активов с 2,804 раз до 2,614, и возросла кредиторской задолженности с 7,620 раз до 9,179 раз.
На конец отчетного периода фактические значения коэффициент текущей ликвидности были выше норматива (2), в то время как коэффициент обеспеченности собственными средствами ниже норматива (0,1). Коэффициент абсолютной ликвидности возрос с 0,043 до 0,077, в то время как коэффициент критической ликвидности увеличился с 0,264 до 0,369.
За анализируемый период сократился коэффициент автономии с 0,56 до величины 0,30, соответственно возрос коэффициент чувствительности с 0,97 до 2,48 и коэффициент маневренности 0,86 до 1,45. Коэффициент автономии формирования запасов на всем протяжении периода имеет отрицательную величину (кроме 2009 года). Оценки по всему комплексу предложенных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяет получить однозначное и достаточно исчерпывающее представление о недостаточном уровне финансовой устойчивости предприятия.
Численность персонала возросла, и составила 1 291 человек. В структуре персонала преобладают работники со средним образованием (873 человека). Возросла численность работающих со средним- специальным и неполным средним образованием, при снижении с высшим образованием. Большинство работников компании – женщины (871 чел.), 18,03 % из них имеют возраст до 30 лет, мужчин насчитывается 420, и 78,10% старше 30 лет. Это накладывает свой отпечаток на психологические аспекты управления персоналом, так как работники старшего поколения обладают более консервативным взглядами, зачастую инертны.
Большинство сотрудников имеют стаж работы более 5 лет, т.е. успел сформироваться устойчивый основной состав работников организации, межличностное общение в работе персонала еще не приобретает заметную роль, все это накладывает свой отпечаток в управлении кадровыми ресурсами. Численность принятых работников в 2012 году возросла с 48 человек до 116, а уволенных с 46 человек до 53. Все это привело к повышению коэффициента оборота рабочей силы по приему, увольнению, и общего оборота, в то время как сократился коэффициент постоянства кадров. На предприятии наблюдается переход от нормального уровня текучести в 2009 году персонала к низкому.
За анализируемый период среднегодовая выработка на 1 работника возросла на 71,11%, тогда как среднегодовая заработная плата на 24,34%. Это привело к опережению темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, что должно было привести к снижению мотивации работников.
Уровень профессиональной подготовки рабочих в целом обеспечивает выполнение планов производства. Средний разряд рабочих животноводства производства (3,86) выше среднего разряда рабочих растениеводства (3,23). Средний разряд рабочих основного сельхозпроизводства достаточно высокий, однако по отдельным профессиям (птичницы) требуется дополнительное обучение.
Самый низкий уровень квалификации в свиноводческих цехах (средний разряд — 3,0). Причина — специалистов для данного участка готовят непосредственно на предприятии, однако имеет место высокая текучесть рабочих из-за тяжелых условий труда.
Основной проблемой управления персоналом ЗАО «Марийское» является низкая профессиональная подготовка по отдельным профессиям (птичники). Данное обстоятельство существенным образов влияет на производительность труда предприятия и, в конечном счете, на его финансовые результаты.
Необходимо сформировать резерв кадров предприятия, усилить их переподготовку. С целью привлечения на предприятие молодых рабочих кадров по профессиям молокоперерабывающего профиля поддерживать постоянную связь с профессиональными училищами, техникумами и вузами, организовывать и проводить практику на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации (по сост. на 20.10.2013).- М.: Омега-Л, 2013.- 269 с.
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: Маркет ДС, 2013.- 304 с.
3. Артамонова, М.В. Экономика персонала: Учебник / М.В. Артамонова, Р.П. Колосова, Т.Н. Василюк, М.В. Луданик. — М.: Инфра-М, 2010.- 896 с.
4. Аширов, Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие / Д.А. Аширов. — М.: Проспект, 2009.- 432 с.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. 8-е изд.,стер. / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2010.- 224 с.
6. Басаков, М.И. Управление персоналом: конспект лекций. / М.И. Басаков. 5-е изд., допол. и перераб. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011.- 154 с.
7. Басовский, Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие / Л.Е. Басовский. — М.: Инфра-М, 2012.- 216 с.
8. Беляев, В.И. Менеджмент. Учебное пособие / В.И. Беляев. — М.: КноРус, 2011.- 250 с.
9. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. / Н.П. Беляцкий. 2-е изд. — М.: Современная школа, 2013.- 448 с.
10. Бондаренко, В.В. Персональный менеджмент: учебник / В.В. Бондаренко, С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2011.- 558 с.
11. Бухалков, М.И. Управление персоналом. Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. / М.И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2013.- 400 с.
12. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. 2-е изд / С.В. Василенко. — М.: Дашков и Ко, 2013.- 136 с.
13. Вачугов, Д.Д. Менеджмент. Учебник для студентов ВУЗов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2012. – 399 с.