Стратегический контроллинг деятельности предприятия ООО НПФ Республиканский молочный завод

Описание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА
1.1 Понятие и сущность контроллинга
1.2 Основные этапы формирования системы контроллинга
1.3 Основные показатели системы контроллинга
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ КОНТРОЛЛИНГОМ В ООО НПФ «РМЗ»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ экономическо-финансовой деятельности предприятия
2.3 Анализ системы контроллинга на предприятии
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ООО НПФ «РМЗ»
3.1 Общие направления создания системы контроллинга на предприятии
3.2 Совершенствование финансового контроллинга на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях возрастающей конкуренции и стремительного развития технологий успех деятельности компании во многом зависит от тонкой настройки внутренних корпоративных процессов, в особенности от эффективной организации финансовой структуры. Изменение роли, целей и задач финансовой организации бизнеса привело к возникновению межфункциональной концепции управленческого учета (англо-американская модель) и тождественного ей контроллинга — континентальной модели (в первую очередь немецкой).
Сегодня контроллинг представляет собой организацию финансовой функции в компании. Она должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить оптимальный коммуникационный и информационный процесс. Это, в свою очередь, должно способствовать достижению стратегических целей бизнеса, таких как обеспечение прибыльности и рост стоимости компании. Подобное определение роли контроллинга следует из миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга. Контроллинг позволяет оптимизировать решение проблемы: «ограниченность ресурсов — безграничность потребностей».
Научно-технический прогресс заставляет современные предприятия превращаться во все более сложные системы. для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической задачи менеджмента, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает установление целей предприятия, текущий сбор и обработку информации для своевременного принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых значений и, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. До сих пор у многих российских руководителей нет четкого представления о контроллинге, его сущности, и это одна из основных проблем в процессе постановки системы контроллинга на предприятиях, что и определило выбор темы исследования и ее актуальность.
Степень разработанности проблемы. Теоретические основы контроллинга, а также вопросы его внедрения и применения на предприятиях представлены, в основном, в работах немецких и других зарубежных авторов, таких как Д. Шнайдер, X. Берр, П. Прайсслер, Т. Райхман, Д. Хан, X. Хунгенберг, А. Дайле, П. Хорварт, Х.-Ю. Кюппер, И. Вебер, А. Шмидт, А. Зунд, Г. Пич и Э. Шерм, Р. Манн, Э. Майер, X. Фольмут, X. Штайман, И. Сьюрц, В. Ньюман и др.
Значительный вклад в адаптацию концепции контроллинга к условиям российской экономики внесли: А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова, А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько, Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина, Н. В. Попова, Р. Е. Испакова, Т. А. Головина, О. А. Дедов, Н. С. Нечеухина, М. К. Аристархова, О. К. Зуева, Л. Г. Елкина, Т. А. Гилева, Л. А. Малышева и др.
Объектом исследования является ООО Научно-производственная фирма «Республиканский молочный завод» (ООО НПФ «РМЗ»).
Предметом исследования является система контроллинга деятельности ООО НПФ «РМЗ».
Целью исследования является формирование системы контроллинга на предприятии на примере ООО НПФ «РМЗ».
Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:
1. Исследовать и систематизировать научные представления о контроллинге, уточнить его сущность, функции и задачи.
2. Изучить и развить методологические и методические основы формирования системы контроллинга на предприятии.
3. Предложить алгоритм формирования системы показателей контроллинга и разработать данную систему для предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных ученых в области контроллинга, управленческого учета, менеджмента, экономического анализа. В процессе работы применялись формально-логические и диалектические методы исследования.
Информационную базу исследования составили бухгалтерские отчеты хозяйственной деятельности ООО НПФ «РМЗ», информация периодических изданий, материалы научных семинаров и конференций, информационные ресурсы сети Интернет.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА

1.1 Понятие и сущность контроллинга

Понятие «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», имеющего различные значения [62, c.12]. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.
Согласно современному подходу контроллинг можно интерпретировать как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис. 1).
Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. Кроме того, будучи, например, членом правления или директората и/или руководителем отдела контроллинга, контроллер может выполнять первичные централизованные функции управления. Значит, контроллинг представляет собой одну из важнейших функций управления и поддержки управления.
В общем виде контроллинг включает постановку целей (как для предприятия в целом, так и его подразделений), текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценки и анализа, а также выработку возможных вариантов управленческих решений [38, c.12].
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ КОНТРОЛЛИНГОМ В
ООО НПФ «РМЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

В 1980 году в Республике Марий Эл образовался «Йошкар-Олинский молочный комбинат», отраслевое управление которым осуществлялось Минмясмолпромом СССР. Проектная мощность предприятия по переработке сырья составляла 540 тонн молока в сутки. Функционально предприятие состояло из трех перерабатывающих заводов, объединенных приемкой и распределением молока, по производству:
— сухого молока 6 тонн и смену;
— цельномолочная продукция 130 тонн в сутки;
— масла и мороженого 10 и 11 тонн в сутки соответственно.
С 1989 года коллектив взял, по договору с Марийским агропромышленным комплексом, завод в аренду. Это дало возможность предприятию самостоятельно распоряжаться своими средствами. Своевременно и в короткий срок (за 2 года) было проведено полное техническое перевооружение предприятия. Аренда основных производственных фондов подготовила базу для дальнейшего акционирования предприятия коллективом.
С 1992 г. предприятие стало акционерным обществом открытого типа «Йошкар-Олинский молочный комбинат». В состав акционеров входили крупнейшие в республике коллективные сельскохозяйственные предприятия. Контрольным пакетом акций владел коллектив предприятия. Акционирование предприятия дало возможность коллективу действовать более гибко и мобильно в условиях рыночных отношений.
31 мая 2005 года было создано Общество с Ограниченной Ответственностью Научно-производственная фирма «Республиканский молочный завод» на базе крупнейшего в Республике Марий Эл
Таблица 3 — Динамика финансового результата и рентабельности
Наименование показателя Годы Абс. изм.,
(+/-) Относит.
изм., %
2009 2010 2011 2010-2009 2011-2010 2010-2009 2011-2010
Выручка, тыс. руб. 146703 218650 276171 71947 57521 149,04 126,31
Валовая прибыль, тыс. руб. 18901 21206 34996 2305 13790 112,20 165,03
Чистая прибыль, тыс. руб. 33 131 147 98 16 396,97 112,21
Рентабельность собственного капитала, % 0,08 0,32 0,35 0,24 0,03 — —
Рентабельность активов, % 0,04 0,13 0,1 0,09 -0,03 — —
Коэффициент чистой прибыльности, % 0,02 0,06 0,05 0,04 -0,01 — —
Рентабельность продукции (продаж), % 4,7 3,04 1,19 -1,66 -1,85 — —
Оборачиваемость капитала 3,53 5,27 6,59 1,74 1,32 149,29 125,05
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб. 0 0 0 0 0 — —
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса 0 0 0 0 0 — —
Динамика выручки, валовой и чистой прибыли ООО НПФ «РМЗ» представлена на рис. 13.

Рисунок 13 — Динамика основных показателей деятельности предприятия

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ООО НПФ «РМЗ»

3.1 Общие направления создания системы контроллинга на предприятии

Отсутствие эффективной системы управления бизнес-процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха многих отечественных предприятий. Это предъявляет высокие требования к системе управления бизнес-процессами. В качестве такой системы предлагается использовать контроллинг бизнес-процессов. В рамках исследования была разработана методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга в ООО НПФ «РМЗ».
Под контроллингом бизнес-процессов будем понимать ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителя и владельцев бизнес-процессов в процессе планирования, учета, анализа, координации и регулирования, контроля и надзора, и принятия управленческих решений по всем ключевым бизнес-процессам предприятия.
Целью формирования и функционирования системы контроллинга бизнес-процессов в ООО НПФ «РМЗ» является повышение результативности и эффективности бизнес-процессов путем определения ключевых бизнес-процессов и устранения «узких» мест, сокращения длительности принятия управленческих решений и повышения их качества в результате удовлетворения информационной потребности владельцев бизнес-процессов о результативности бизнес-процессов.
Для достижения поставленной цели необходимо разработать методику анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга в ООО НПФ «РМЗ». Многие авторы предлагают мониторинг бизнес-процессов предприятия, измеряют ключевые показатели
Таблица 10 — Факторы, влияющие на результативность бизнес-процессов ООО НПФ «РМЗ»
Бизнес-процесс Субъективные факторы Объективные факторы
Снабжение Выбор поставщика Рынок снабжения
Объем поставки Качество поставки
Уровень расхода материальных ресурсов Цена поставляемых комплектующих
Необходимая комплектность Скорость поставки
Производство Производственная программа Политическая ситуация в стране
Доля исследований и разработок Экономика
Технология Социальная обстановка
Ритмичность производственного процесса Дефицит ресурсов
Сбыт Цена товаров, работ, услуг Уровень конкуренции
Объем продаж Платежеспособность покупательского спроса
Дисциплина поставок Уровень инфляции
Качество продукции Ценность для потребителя
Послепродажное обслуживание Рынок сбыта

Субъективные факторы управляемы, на объективные же факторы предприятие воздействовать не может, но их необходимо учитывать для анализа результативности бизнес-процессов ООО НПФ «РМЗ».
Определяющим фактором, влияющим на результативность бизнес-процесса «снабжения», является выбор поставщика, на «производство» — технологии, на «сбыт» — цена товаров, работ, услуг.
Следовательно, множество факторов результативности бизнес-процессов, оказывающих существенное влияние на состояние бизнес-процессов ООО НПФ «РМЗ», выражается в определении требований к системе контроллинга бизнес-процессов (табл. 11), точность выполнения которых определяет её функционирование.
Таким образом, на основе факторов, влияющих на результативность бизнес-процессов, и требований к системе контроллинга бизнес-процессов нами, с учётом вышесказанного, разработаны ключевые показатели результативности бизнес-процессов (табл. 12).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими «подмножествами» контроллинга являются бюджетирование, BSC, KPI. Контроллинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений.
Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контроллинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Резюмируя вышеизложенное, можно дать такое определение контроллинга: это технология управления различными областями деятельности компании, включающая в себя:
— определение целей деятельности;
— отражение этих целей в системе показателей;
— установление целевых значений показателей на определенный период (планирование);
— регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
— анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
— принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
В работе был проведен технико-экономический анализ, а также анализ системы контроллинга ООО НПФ «РМЗ», основными видами деятельности которого являются производство молочных продуктов питания и оптовая и розничная торговля. Анализ динамики основных показателей деятельности ООО НПФ «РМЗ» показал, что в течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом темпы прироста выручки опережают темпы прироста себестоимости, что является положительным моментом.
Предприятие довольно сильно зависит от заемных источников финансирования. Собственного капитала организации не хватает для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.
В этой ситуации необходима оптимизация структуры пассивов. Можно отметить двоякую динамику развития предприятия. Происходит наращивание объемов производства и реализации продукции, рост чистой прибыли, однако все это происходит на фоне снижения показателей рентабельности и эффективности использования капитала предприятия.
Среднесписочная численность предприятия в отчетном периоде снизилась на 11,22% — с 98 чел. в 2009 г. до 87 чел. по итогам 2011 г. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде вырос на 0,049, коэффициент оборота по выбытию снизился на 0,013. Коэффициент текучести персонала снизился на 05%, что положительно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая в отчетном периоде снизилась. Коэффициент сменяемости персонала вырос на 0,049, что связано с выравниванием приемов на работу и увольнений в 2011 году. Низкие показатели коэффициентов в общем свидетельствуют о постоянстве кадрового состава ООО НПФ «РМЗ», низкой текучке кадров. Коэффициенты квалификации и использования квалификации работников на предприятии очень высоки: 0,92 и 0,9375, что говорит о высоком уровне квалификации работников предприятия.
Такие показатели использования рабочего времени, как общее количество отработанных дней всеми работниками и количество человеко-дней неявок на работу выросли в отчетном периоде практически одинаково — приблизительно на 15%, что свидетельствует о том, что динамика данных показателей связана исключительно с рост численности персонала. С одной стороны, это положительный результат, а с другой – значительный резерв для повышения эффективности использования кадрового потенциала предприятия.
Темпы роста объема товарной продукции в отчетном периоде превышают темпы роста оплаты труда, что свидетельствует о росте эффективности использования кадрового потенциала предприятия. Темпы роста производительности труда в отчетном периоде также превышают темпы роста заработной платы, что в совокупности является очень хорошим показателем и свидетельствует о повышении эффективности кадрового потенциала предприятия. Однако руководству предприятия не следует допускать большого разрыва между ростом производительности труда и ростом заработной платы, иначе руководство может столкнуться с падением уровня мотивации работников.
По итогам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что система стратегического контроллинга на предприятии как таковая не сформирована. В то же время имеются многие элементы этой системы, связанные главным образом с планированием производства и сбыта продукции. В рамках исследования предлагается методология формирования системы контроллинга бизнес-процессов в капитал ООО НПФ «РМЗ» и подход к оценке результативности системы контроллинга на основе ключевых показателей по приоритетным процессам.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием.- М.: ЮНИТИ, 2012.- 279 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ.- М., 2008.- 245 с.
3. Баканов М.И. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2010.- 414 с.
4. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий: монография. – М.: Высшая школа, 2010.- 261с.
5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 415с.
6. Бляхман Л.С. Введение в менеджмент.- СПб., 2009.- 117 с.
7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ.- М: Юнити, 2009.- 374 с.
8. Бочаров, В.В. Финансовый анализ.- СПб.: Питер, 2009.- 566с.
9. Брызгалов В.В. Мотивы осуществления стратегии диверсификации : уч. пособие.- М.: Изд-во МГТУ, 2008.- 345 с.
10. Булава И.В. Теория и методология разработки стратегии развития предприятия. — М.: РИО МАОК, 2009.- 259 с.
11. Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления.- 2009.- № 5.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов, обуч. по спец. и напр. «Менеджмент».- М.: Гардарика, 2010.- 293с.
13. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления.- М., 2009.- 289 с.
14. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия.- М.: Финпресс, 2010.- 468 с.
15. Гусева И.Б. Методологические основы формирования системы контроллинга на промышленных предприятиях: автореф. дисс. доктора эконом. наук.- Нижний Новгород, 2008.- 48 с.