Разработка и развитие стратегии предприятия ООО «Матрица-Технолоджи»

Описание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1 Проблемы в разработке стратегии развития предприятия 5
1.2 Методологические основы разработки стратегии развития в условиях ценностно-ориентированного управления предприятия 15
1.3 Основные подходы к оценке эффективности стратегического управления малым предприятием в условиях ценностно-ориентированного управления 33
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
2.1 Общая характеристика предприятия 42
2.2 Финансово-экономический анализ результатов деятельности предприятия 46
2.3 Анализ внешней среды деятельности предприятия 61
3. РАЗРАБОТКА И РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Анализ ценностно-ориентированных факторов управления 71
3.2 Разработка стратегии ценностно-ориентированного управления предприятием 83
3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий 88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 76
ПРИЛОЖЕНИЯ 80

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в конце 1990-х гг. за счет разработки и внедрения новых компьютерных и информационных технологий в бизнес-процесс стало возможным приблизиться к штучным конечным покупателям и формировать для каждого их них индивидуальную потребительскую корзину.
На этапе приближения к конечному покупателю традиционный маркетинг завершил свою жизнедеятельность, потому что следующим шагом в сближении с потребителем стала уже не продажа произведенного компанией продукта, а создание вместе с потребителем его значимых на долговременную перспективу ценностей. Весь бизнес-процесс развернулся на 180° и стал формироваться от потребителя, от создаваемых вместе с ним ценностей. Данное взаимодействие называют партнерскими отношениями, поэтому и появились стратегии партнерских отношений. При выборе этой стратегии компаниям необходимо произвести радикальную перестройку и балансировку своего ресурсного потенциала, по-иному взглянуть на роль и значимость интеллектуального, человеческого капитала.
В настоящее время теория и практика менеджмента ориентированы на удовлетворение развивающихся потребностей и ценностей конечного, штучного потребителя, ставшего главным объектом бизнеса, источником его дохода и устойчивости развития. И чем ближе бизнес подходит к потребителю, тем больше вопросов и проблем возникает во взаимодействии «один на один», «сознание-сознание». Внутренний мир потребителя, понимание и удовлетворение его внутренних потребностей выдвигают новые, ранее неизвестные требования к бизнесу, и поэтому предстоит еще многое осмыслить и освоить.
Объект исследования — деятельность ООО «Матрица-Технолоджи».
Предмет исследования — стратегия развития предприятия в условиях ценностно-ориентированного управления.
Целью дипломной работы является исследование стратегии развития предприятия в условиях ценностно-ориентированного управления.
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
1. Осветить проблемы при разработке стратегии развития предприятия;
2. Рассмотреть методологические основы разработки и основные подходы к оценке эффективности стратегического управления малым предприятием в условиях ценностно-ориентированного управления;
3. Дать общую характеристику предприятия;
4. Провести анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия;
5. Проанализировать и дать оценку эффективности стратегического управления предприятием в условиях ценностно-ориентированного подхода.
Теоретической и методической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных авторов, публикации по исследуемой проблеме в периодической печати, материалы исследований, посвященные теоретическим вопросам и практическим проблемам в области совершенствования стратегии развития предприятия на основе ценностно-ориентированного управления.
В процессе исследования использовались методы системного, структурного, функционального, логического анализа, статистические сравнения, графического и табличного представления результатов, коэффициентный метод и факторный анализ исследуемых показателей. Базой исследования послужила отчетность предприятия за 2011-2013 гг.
Практическая значимость исследования заключается в разработке стратегии развития предприятия на основе ценностно-ориентированного подхода для ООО «Матрица-Технолоджи».
В соответствии с поставленной целью и задачами построена структура дипломной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Проблемы в разработке стратегии развития предприятия

Любое предприятие, которое планирует в будущем развиваться, повышать свои финансовые результаты, достигая поставленных целей по социальным показателям своей деятельности, должно иметь стратегию развития. Если не ставить цель деятельности, добиться высоких результатов гораздо сложнее, тогда действия предприятия будут напоминать человека, идущего в темноте, и не имеющего понятия, куда и зачем он придет в результате. Четко определенная цель развития показывает направление движения и ускоряет путь к запланированному результату [10, c. 57].
Концепция стратегического управления предполагает не только стратегическое планирование генерального курса развития фирмы и ее позиционирование во внешней среде в отношении стратегических целей — видения, миссии, планируемых результатах и выбора общей линии поведения (стратегии), но и быстроту реакции на внешние воздействия по ключевым факторам, упреждающие действия на прогнозируемые тенденции относительно возможных перемен с помощью изменений внутри фирмы, осуществление необходимых быстрых перестроек бизнес-процесса и бизнес-системы фирмы [15, c. 136].
Проблема построения стратегии развития предприятия сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия.
1. Технологические проблемы связаны с техническим оснащением бизнес-процессов предприятия и оптимизацией технологии производства или реализации продукции. Это достаточно сложный аспект, т.к. не всегда решения лежат на поверхности, есть риск приобретения средства производства или реализации продукции, которые в ближайшем будущем
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания ООО «Матрица-Технолоджи» была создана в 2008 г. как магазин техники для дома и офиса.
Юридической адрес компании: 424000, РМЭ, г. Йошкар-Ола, бульвар Победы, д. 2-А.
Директор — Марасанов Андрей Сергеевич.
Про ООО «Матрица-Технолоджи» можно сказать, что это молодая и амбициозная команда единомышленников. Компьютерный магазин возник в сложное время, но продолжает расти и развиваться несмотря на высокий уровень конкуренции на рынке.
В настоящее время товарный ассортимент представлен несколькими направлениями техники для дома и офиса: телевизорами, а также комплектующими и сопутствующими товарами для них, персональными компьютерами разных модификаций, ноутбуками, планшетами и комплектующими к ним, навигаторами, видеокамерами, системами видеонаблюдений, мобильными гаджетами, фотоаппаратами самых различных ценовых категорий и технических характеристик.
В 2013 г. открылся новый более просторный магазин, в котором представлен широкий ассортимент бытовой техники: холодильники, газовые и электрические плиты и варочные поверхности, разные варианты вытяжки, посудомоечные машины, микроволновые печи и домашние хлебопечки, мультиварки, аэрогрили, блендеры, электрические чайники, фены, пылесосы, роботы-уборщики и множество других нужных и полезных в домашнем хозяйстве устройств.
Видение целей стратегического развития заключается в следующем: «Компания намерена стать одной из ведущих в отрасли реализации бытовой и компьютерной техники для дома в РМЭ. Товары и услуги компании служат удобству и комфорту ее потребителей».
Целевые установки и цели на 2014-2016 гг.:
— превратить компанию из ориентированной на реализацию товаров в ориентированную на рынок, на ценностные установки потребителя;
— обеспечить прирост стоимости компании на 30%;
— обеспечить возвратность инвестированного капитала (Roi) не менее 10%;
— выбор стратегических ориентиров.
Миссия: «Наши покупатели — наши дорогие и уважаемые клиенты, мы вместе с Вами создаем ценность, высокую технологичность и уют Вашего дома».
Предмет бизнеса – реализации компьютерной и бытовой техники и сопутствующих товаров и услуг.
Виды деятельности: в структуре имеются три стратегические бизнес-единицы:
— Салон компьютерной техники «Матрица»;
— Магазин бытовой электроники «Матрица»;
— Сервисный центр «Матрица».
Клиенты: 1/4 на потребительском рынке (физические лица), 1/3 на корпоративном рынке. Стратегия повышения конкурентоспособности компании в последние годы была определена так:
— сегментация рынков и создание дополнительной ценности и стоимости;
— создание большей ценности, а следовательно, большей стоимости и цены выше рыночной;
— уход из зоны ценовой конкуренции ввиду ее неэффективности.
Условия по обеспечению высокой конкурентоспособности:
— инвестиции в товары, производимые по новейшим технологиям;
— подбор и обучение персонала.
Рассмотрим основные экономические показатели предприятия за 2011-2013 гг. (табл. 2.1).
Таблица 2.1 — Динамика основных экономических показателей предприятия за 2011 – 2013 гг., тыс. р.
Показатель Сумма, тыс. р. Отклонение 2013/2011 гг.
2011г 2012г 2013г тыс. р. %
1.Выручка от реализации продукции 5364 16243 174908 169544 3160,78
2. Стоимость имущества – всего, 793 5603 99856 99063 12492,18
2.1. Внеоборотные активы, в т.ч. 0 3303 3663 3663 —
– основные средства 0 3303 3663 3663 —
2.2. Оборотные активы 793 2300 96193 95400 12030,26
– производственные запасы 37 660 74763 74726 201962,16
– дебиторская задолженность 388 1142 20221 19833 5111,60
3. Источники формирования имущества – всего, в т.ч. 793 5603 99856 99063 12492,18
3.1. Собственный капитал -975 -3532 -14986 -14011 1437,03
3.2. Долгосрочные обязательства 0 0 0 0 —
3.3. Краткосрочные обязательства 1768 9135 114842 113074 6395,59
4.Себестоимость реализованной продукции 6522 18741 186578 180056 2760,75
5. Затраты на производство продукции 3958 16177 184014 180056 4549,17
5.1. Материальные затраты 3195 15357 179200 176005 5508,10
5.2. Затраты на оплату труда 763 820 4814 4051 531,25
6. Затраты на 1 р. РП – коп. 1,22 1,15 1,07 -0,15 -12,27
7. Убыток от продаж -2389 -2616 -11670 -9281 388,49
8. Чистый убыток -2383 -2557 -11139 -8756 367,44

В 2011 г. выручка была равна 5364 тыс. руб., в 2012 г. 16243 тыс. руб., в 2013 г. на выросла в 31,6 раза по сравнению с 2011 г. до 174 908 тыс. руб., что свидетельствует о высоких темпах развития предприятия.
В составе активов в 2011 г. преобладают оборотные, составляющие от 793 тыс. р. в 2011 г., в 2013 г. произошел их прирост в 120 раз и они стали составлять 96 193 тыс. руб. в 2013 г., что на 95400 тыс. руб. больше, чем в 2011 г. Они представлены производственными запасами, сумма которых в 2011 г. была равна 37 тыс. руб., а к 2013 г. увеличилась до 74 763 тыс. руб. – в 2020 раз; дебиторской задолженностью, которая в 2011 г. была равна 388 тыс. руб., а в 2013 г. составила 20 221 тыс. руб., что к 2011 г. составило прирост в 51 раз.
3 РАЗРАБОТКА ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Анализ ценностно-ориентированных факторов управления

В третьей главе дипломной работы необходимо детально рассмотреть природу внутреннего и внешнего взаимодействия современного предприятия, ознакомиться с различными аспектами компании, которые позволяют предприятию функционировать как интегрированному, распределенному, процессно-ориентированному, информационно-управляемому, функционирующему в реальном времени комплексу. Организационные условия и условия окружения стали более сложными, глобализированными, возросла конкуренция, организации создают структуры для эффективного решения вопросов по улучшению производительности, развитию возможностей и адаптации к новому окружению.
В свою очередь, увеличение значимости каждого бизнес-процесса стало необходимым условием жизнеспособности не только этого конкретного процесса, но и организации в целом. Это является основной причиной измерения и оценки предприятия с точки зрения определения его ценности, которая значима для всех организаторов совместной деятельности компании.
Корпоративные решения компании, которые воплощают процессно-ориентированный подход к организации, должны создавать способы оценки и максимизации эффекта, получаемого всеми партнерами. Поэтому для достижения данного эффекта на предприятии необходимо внедрить известный подход к оценке предприятия или компании, называемый сбалансированной картой оценок. Он предполагает анализ результатов с точки зрения значения пяти главных участников совместной деятельности на предприятии: клиентов, поставщиков, инвесторов, менеджеров и сотрудников. Далее мы представим решение в области стратегического управления предприятием, которое позволит организации выбирать курс выполнения своих корпоративных стратегий.
Организация определяется через совокупность совместного сотрудничества. Все отношения сотрудничества — это отношения между партнерами; таким образом, компания представляет собой совокупность отношений сотрудничества между партнерами. Корпорация вовлечена в сеть взаимно и динамически установленных взаимодействий независимых партнеров. Конкурентоспособность организации является результатом всех этих отношений и сотрудничеств. К партнерам причисляются инвесторы, владельцы, менеджеры, политические группы, клиенты, общество, сотрудники, профсоюзы, поставщики, партнеры, правительство, конкуренты и т. д.
Для предприятия в целом, важнейшими являются следующие партнеры:
• клиенты
• инвесторы
• поставщики
• менеджеры
• сотрудники.
Клиенты — это одна из самых важных ценностей компанией. Клиенты оценивают товары и сервисы не только с точки зрения использования, но также по конкурентоспособности их цены. Это, в свою очередь, ведет к другим сопутствующим критериям, которые, в конечном счете, приводят к приверженности клиентов к продукции компании. Клиенты обращают внимание на:
• Цену
• Качество
• Гибкость
• Практичность
• Разнообразие или богатство возможностей
• Способность к реагированию
• Надежность
• Стандартные интерфейсы и дополнительные системы
• Долговечность
• Возможность усовершенствования
• Поддержка пользователей
• Сервис
• Нововведения.
Некоторые из этих качеств, характеризующих продукт или сервис, могут противоречить друг другу; совокупность оценок может варьироваться в зависимости от продукта. Более того, по прошествии времени ценность конкретного продукта или близких продуктов может измениться. Оценки могут меняться под влиянием продуктов-конкурентов, изменений в технологии или при регулировании условий. В действительности, в отсутствии других причин, изменения критериев происходят просто из стремления к чему-то новому и потребности в новом опыте. Плюс к этому возникает проблема подвижности клиентуры, которая постоянно меняется, в зависимости от изменений в критических определителях ценностей.
Как правило, способом определения относительной важности определителей ценности являются опросы удовлетворенности клиентов с последующим анализом потенциальных клиентских ценностей. Таким образом вычисляются среднестатистические индексы удовлетворенности клиентов. Эти индексы могут различаться в зависимости от целей анализа клиентских ценностей.
Главным в модели индекса является элемент “удовлетворенность клиента” (рис. 3.1.), под которой понимается результат сложного психологического процесса сопоставления, когда клиент сравнивает свой опыт потребления товара или услуги (фактический компонент) со стандартом (нормативный компонент).
На рисунке представлена модель удовлетворенности клиента, на которую следует ориентироваться компании при выявлении потенциальных клиентских ценностей.

Рисунок 3.1 — Структурная модель удовлетворенности клиента

Главным в модели индекса является элемент “удовлетворенность клиента” (рис. 3.1.), под которой понимается результат сложного психологического процесса сопоставления, когда клиент сравнивает свой опыт потребления товара или услуги (фактический компонент) со стандартом (нормативный компонент).
Удовлетворенность подвержена влиянию еще двух факторов — “выгода клиента” и “ориентация на клиента”. Чем больше выгода от использования товара или услуги, тем больше удовлетворенность и выше оценка продукции. То же можно сказать и об ориентации на клиента. Если системы, процессы и структуры предприятия сориентированы таким образом, что они воспринимаются фактическими и потенциальными клиентами как соответствующие их ожиданиям, то такая позиция способствует появлению удовлетворенности потребителей своим поставщиком.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция стратегического управления предполагает не только стратегическое планирование генерального курса развития фирмы и ее позиционирование во внешней среде в отношении стратегических целей — видения, миссии, планируемых результатах и выбора общей линии поведения (стратегии), но и быстроту реакции на внешние воздействия по ключевым факторам, упреждающие действия на прогнозируемые тенденции относительно возможных перемен с помощью изменений внутри фирмы, осуществление необходимых быстрых перестроек бизнес-процесса и бизнес-системы фирмы.
К 70-м гг. ХХ в., т.е. в период промышленного производства товаров массового производства и обострения конкуренции, производители вынуждены были повышать ценность товара в восприятии покупателей. Под ценностью товара или услуги, выгоды для покупателя понимается полезность или полное удовлетворение, получаемое при использовании товара или услуги, а также минимальная цена и операционные издержки в течение всего срока службы товара или услуги. Ценность товара стала проявляться за счет увеличения полезности, в частности улучшения его качественных свойств в соответствии со стоимостью. Полезность товара или услуги характеризуется совокупностью факторов, позволяющих в полной мере удовлетворить потребности клиентов в отношении предлагаемого продукта.
Переориентация известных в мире компаний на потребителя началась с 1980-х гг. Потребительская ценность в отличие от ценности продукта и факторов конкурентного преимущества — это ценность внутренних потребностей покупателя и потребителя, связанные с отношением к базовому продукту, которые в рамках марки следует выявить и идентифицировать, чтобы сформировать соответствующие дополнительные услуги и потребительские ценности в комплексном виде — создать товар, его ценности и сопровождение в процессе их реализации. Чем выше потребительский спрос, тем больше возможностей у потребителей удовлетворить свои различные потребности и тем более высокими будут уровень полезности и ценности товара или услуги.
Сущность конкурентных преимуществ состоит либо в создании потребителям большей ценности (большей полезности) при большей цене, либо в обеспечении сравнительной с конкурентами ценности (полезности), но при меньшей цене. Наличие конкурентных преимуществ должно создавать выгоду как для покупателей, так и для потребителей.
Основная задача бизнеса — как можно лучше, т.е. в полной мере, удовлетворить потребителя, а для этого необходимо точно знать, какие ценности он создает, создать их и донести до него. Конкурентоспособность штучного покупателя или потребительского сегмента зависит от наличия у них неудовлетворенных и развивающихся потребностей и ценностей, желания и возможности их удовлетворять в совместном взаимодействии с фирмой во времени. Проблема устойчивости в значительной степени определяется установлением долговременных партнерских отношений с потребителями, особенно штучными, т.е. на длительный интервал их жизненного цикла. Клиент фирмы создан на долговременную перспективу, он становится лояльным для фирмы, а это является главным фактором ее устойчивости в борьбе за поиск и создание своих потребителей. Цель бизнеса — создание своих потребителей, рассматриваемая концепция подчинена данной цели. Своевременные подходы к выбору стратегии конкурентоспособности имеют определенный вектор направленности, это стратегия высокой потребительски ценности и необходимой операционной эффективности.
Компания ООО «Матрица-Технолоджи» была создана в 2008 г. как магазин компьютерной и электронной техники для дома и офиса. В 2013 г. открылся новый более просторный магазин, в котором представлен широкий ассортимент бытовой техники: холодильники, газовые и электрические плиты, различные варианты вытяжек, посудомоечные машины, микроволновые печи и домашние хлебопечки, мультиварки, аэрогрили, блендеры, электрические чайники, фены, пылесосы, роботы-уборщики и множество других нужных и полезных в домашнем хозяйстве устройств.
В 2011 г. выручка была равна 3 635 тыс. руб., в 2012 г. 3 019 тыс. руб., в 2013 г. на выросла на 13 924 тыс. руб. до 16 943 тыс. руб., что по отношению к 2011 г. в 4,7 раза больше. В составе активов в 2011 г. преобладают оборотные, составляющие от 793 тыс. р. в 2011 г., в 2013 г. произошел их прирост в 17 раз и они стали составлять 13 485 тыс. руб. в 2013 г., что на 11 185 тыс. руб. больше, чем в 2012 г. Они представлены производственными запасами, сумма которых в 2011 г. была равна 37 тыс. руб., а к 2013 г. увеличилась до 5 029 тыс. руб. – в 17,8 раз; дебиторской задолженностью, которая в 2011 г. была равна 388 тыс. руб., а в 2013 г. составила 7 798 тыс. руб., что к 2011 г. составило прирост в 2,9 раза; краткосрочных финансовых вложений у предприятия нет. Среднесписочная численность работников в 2011 г. составляла 11 чел. и 21 чел. в 2013 г., что показывает прирост в 1,9 раза.
Следует отметить отрицательную динамику финансовых результатов деятельности: убыток от продаж в 2011 г. составлял 2 383 тыс. руб., в 2013 г. он стал на 51,91% меньше и составил 1 631 тыс. р. Чистый убыток в 2011 г. был равен 2 383 тыс. руб., в 2013 г. сократился до 1 652 тыс. руб., что на 40,68% меньше, чем в 2012 г.
Анализ экономических и финансовых показателей деятельности предприятия показал, что в целом положение предприятия очень нестабильно, даже можно сказать, что оно кризисное. Однако у предприятия есть резервы повышения эффективности экономической и финансовой деятельности, которыми оно просто обязано воспользоваться, чтобы не оказаться в самое ближайшее время банкротом.
Общефирменная стратегия должна стать стратегией создания высокой потребительской ценности потребителя. Создание дополнительных услуг компании в настоящее время представлено привозом продукции под заказ, транспортировкой и установкой продукции за отдельную плату, гарантийным ремонтом и обслуживанием, продажей и монтажом комплектующих изделий и сопутствующих товаров.
Претворение стратегии в жизнь призвано увеличить объем продаж до 80 млн. руб., в том числе чистой прибыли не менее 30 млн. руб., провести разработку и внедрение системы сбалансированных показателей по обеспечению вовлеченности и ответственности каждого руководителя и сотрудника в достижении общих целей деятельности, осуществлению к концу 2016 г. переориентации компании с реализации существующего товарного ассортимента и на заказы по потребительским предпочтениям.
Таким образом, ООО «Матрица-Технолоджи» имеет стратегический выбор своего развития — или расширяться на отраслевом рынке и находить способы усиления конкурентной позиции в жесткой конкуренции, или сегментировать рынок и выявлять ценности своих покупателей быстрее и лучше, чем конкуренты, и предоставлять их потребителю.
Подходы к выбору стратегии при этом будут различными, что потребует по-новому балансировать ресурсный потенциал компании, в частности ее структуру и организационную культуру ценностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – М.: Статут, 2010. – 456 с.
2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. / М.П. Любушкин [и др.].– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 480 с.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф, пер. с английского Е.Л. Леонова, – М.: КноРус, 2011.-348с.
4. Атаманчук, Г.В. Культура решений менеджмента / Атаманчук, Н.М. Кейзеров – М.: Норма, 2010.-252с.
5. Афанасьев, М.П. Маркетинг: курс лекций /Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 287 с.
6. Батрин, Ю.Д. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. / Ю.Д. Батрин, П.А. Фомин. – М.: Дашков и К, 2011. – 456 с.
7. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. / И.А. Бланк. – М.: КноРус, 2010. – 342 с.
8. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. Т.2. / Ю. Бригхем, Л. Гапенски. Пер. С англ. Под ред. В.В. Ковалева.- СПб.: Питер, 2010. – 545 с.
9. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование / Учебник. – М.: Инфра-М, 2010. – 326 с.
10. Вагин, С.Г. Некоторые теоретические аспекты генезиса современного корпоративного управления / С.Г. Вагин // Экономическая наука., 2012. – №11. – С. 56-61.
11. Виханский, О.С. Менеджмент:человек, стратегия, процесс / О.С. Виханский. – М.: Норма, 2011 – 221с.
12. Гамова, Э.М. Финансы, денежное обращение и кредит: Учеб. пособие / Э.М. Гамова, Е.Е. Гамова. – Йошкар-Ола, 2011. – 154 с.