Управление конкурентоспособностью ООО «Импульс»

Описание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ…………..5
1.1. Сущность конкурентоспособности предприятия……………………………..5
1.2. Характеристика процесса управления конкурентоспособностью предприятия…………………………………………………………………………20
1.3. Методические основы оценки уровня конкурентоспособности предприятия…………………………………………………………………………25
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «ИМПУЛЬС»……………..………….28
2.1. Общая характеристика организации………………………………………….28
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности…….33
2.3. Характеристика продукции ООО «Импульс» как элемента комплекса маркетинга…………………………………………………………………………..39
2.4. Анализ ценовой политики ООО «Импульс» как элемента комплекса маркетинга…………………………………………………………………………..45
2.5. Анализ сбытовой политики ООО «Импульс» как элемента комплекса маркетинга…………………………………………………………………………..48
2.6. Анализ политики продвижения ООО «Импульс» как элемента комплекса маркетинга…………………………………………………………………………..50
2.7. Оценка конкурентоспособности ООО «Импульс»………………………….53
2.8. SWOT – анализ деятельности ООО «Импульс»……………………………..58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………69

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать конкурентоспособность, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. В связи с этим, особую актуальность приобретает разработка конкурентной стратегии торгового предприятия.
Все компании в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны сосредотачиваться не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.
Актуальность темы исследования проявляется в том, что специфика переходного этапа рыночных отношений в России изменяет характер деятельности предприятия в экономической среде. Изменение институциональной среды, а также целевых установок предприятия вызывает необходимость внедрения новых методов управления его внутренними подсистемами (бизнес-процессами), обеспечивающими максимальную адаптацию в конкурентной среде. Осуществление эффективной деятельности в условиях рыночной конкуренции ориентирует организации на реальные потребности в производимой ими продукции и платежеспособный спрос.
Предмет исследования — анализ конкурентоспособности организации.
Объект исследования – продукция ООО «Импульс».
Цель работы — анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Импульс».
Основные задачи исследования:
— изучить теоретические основ конкурентоспособности организации;
— дать общую характеристику организации ООО «Импульс»;
— дать финансово-экономический анализ деятельности ООО «Импульс»;
— провести анализ элементов комплекса маркетинга ООО «Импульс»;
— проанализировать конкурентоспособность ООО «Импульс»;
— провести SWOT – анализ ООО «Импульс».
Цель задачи определили структуру работы.
Методы исследования:
1. теоретические (изучение источников, классификация, обобщение, экспертные заключения, схематизации);
2. практические (опрос, наблюдение, статистический, системный, логический, сравнительный).
Теоретические и методологические вопросы конкурентоспособности продукции были заложены в работах классиков экономической теории: А. Смита, К. Маркса, А. Маршалла, Д. Риккардо, Дж. Робинсона, Дж. Кейса, Й. Шумпетера, Э. Чемберлена, Ф. А. Хайека. Вопросы регулирования конкурентоспособности в сложившейся рыночной системе рассматривались в трудах И. Ансоффа, К. Викселля, Л. Водачек, Ж.-Ж. Ламбена, А. П. Лернера, М. Мескон, В. Оучи, М. Портера, Г. Саймона, А. Стрикленд, X. Такеучи, Ф. И. Эджо-урта и др. Различные аспекты конкурентоспособности освещены отечественными авторами довольно широко, среди них следует отметить Г. Л. Азоева, М. И. Гель-вановского, Н. И. Герчикову, А. П. Градова, О. В. Куликова, В. Д. Марковой, А. З.Селезнева, Р. А.Фатхутдинова, А. Ю. Юданова и др. Основное внимание исследователей привлекают проблемы конкурентоспособности продукции и национальной экономики, при этом недостаточно исследованной остается проблема конкурентоспособности организации.
Основными источниками информации являются периодическая литература, статистическая и годовая отчетность ООО «Импульс», Республики Марий Эл, города Йошкар-Олы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие сбыта и его роль в хозяйственной деятельности организации

Конкурентоспособность продукции — это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогами-конкурентами.
В этом определении заложены три отличительных признака:
1) пространство — конкретный рынок (страна, сегмент рынка);
2) период — фиксированный отрезок времени;
3) познаваемость в сравнении. Поэтому оценка конкурентоспособности предполагает сравнение конкретной продукции с аналогом в системе «время — пространство».
Оценкой конкурентоспособности товаров и услуг занимаются различные субъекты рынка: изготовители, услугодатели, продавцы. Но, как отмечалось выше, в итоге она является прерогативой потребителя. Из ряда аналогов он выбирает товар (услугу), который больше соответствует его потребностям.
Поэтому можно согласиться и с таким вариантом определения: конкурентоспособность товара показывает степень его притягательности для совершающего реальную покупку потребителя [23, с. 15].
Для универсальности приведенного определения конкурентоспособности с позиции субъекта хозяйственной деятельности в него следует включить признак, который не интересует потребителя, но является решающим для изготовителя (услугодателя, продавца) — коммерческий успех продукции на рынке. Речь идет о таком критерии, как доход (издержки). Коммерческий успех имеет место при превышении доходов над издержками, т.е. при получении прибыли; как говорят: «Прибыль — это приз для организации, участвующей в конкурсе».
Таким образом, можно согласиться и со следующей трактовкой термина с позиции субъекта хозяйственной деятельности: конкурентоспособность товара — это способность товара обеспечить коммерческий успех в условиях конкуренции [11, с. 92].
Поскольку сущность понятия «конкуренция» — это соперничество, то возникает необходимость в использовании относительного показателя конкурентоспособности — уровня конкурентоспособности.
Уровень конкурентоспособности продукции — это относительная количественная характеристика.
В основу определения термина можно положить формулировку, которая была предложена А. Н. Литвиненко и А. М. Татьянченко, которые в начале 1980-хгг. провели глубокое исследование конкурентоспособности машино-технической продукции и предложили понимать под конкурентоспособностью «характеристику товара, которая отражает его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение» [23, с. 56].
Понятие «конкурентная стратегия» часто рассматривают, как идентичное понятиям «конкурентная политика», «деловая стратегия». Во многих крупных корпорациях и даже небольших фирмах высшие менеджеры, как правило, постоянно занимаются стратегическим планированием, но реализация стратегии предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование представляет собой определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. Стратегическое планирование предполагает определение миссии фирмы, анализ ее внешней среды и внутренних возможностей, определение текущих и перспективных целей, основных средств их решения. Миссия фирмы представляет собой главную цель, девиз, определяющие ее имидж. Основными целями могут быть: получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др.
Цели должны быть конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, непротиворечивыми [9, c. 74].

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «ИМПУЛЬС»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Импульс» основан в 1991 году на базе инструментального цеха, флагмана промышленности республики Марий Эл, Ордена Ленина ОАО «Марийский машиностроительный завод».
Полное название — общество с ограниченной ответственностью «Импульс», сокращенное — ООО «Импульс».
Юридический и почтовый адрес: 424003, Россия, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, улица Суворова,15.
Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли в интересах Общества и его акционеров.
Видами деятельности ООО «Импульс» являются:
• производство строительных металлических конструкций и изделий;
• производство прочих готовых металлических изделий;
• прочая оптовая торговля.
Общество вправе осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.
В своей деятельности ООО «Импульс» руководствуется уставом, Конституцией РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», ГОСТами и другими нормативно-правовыми актами, регулирующими деятельность предприятия.
Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.
Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.
Вкладом в уставный капитал общества могут быть деньги, ценные бумаги, имущество.
ООО «Импульс» специализируется на производстве высокоточной технологической оснастки: пресс-формы(одно-многоместные для серийного производства), штампы (одно-много позиционные); а так же изготовление нестандартного оборудования.
Инструментальное производство оснащено высокоточным оборудованием с ЧПУ, включая электроэрозионное оборудование российских и зарубежных фирм.
Анализ организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Организационноя структура управления ООО «Импульс представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Импульс

Для ООО «Импульс характерна линейно-функциональная система. Линейно-функциональная система характеризуется тем, что всю полноту власти в организации берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, которому при разработке конкретных вопросов и подготовке определенных решений полагается специальный аппарат.
Общее количество работающих на данном предприятии на составляет 88 человек, в том числе численность аппарата управления – 16 человек. Основные

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. Обеспечение стабильности и устойчивости конкурентных преимуществ предполагает осуществление комплекса взаимосвязанных мер: существенное повышение надежности функционирования строительных предприятий и строгое соблюдение договорных обязательств; повышение качества строительной продукции и степени ее готовности к эксплуатации; изменение характера сооружаемых объектов, более полная их адаптация к изменяющимся условиям производства; обеспечение безубыточной работы; усиление мобильности работников строительных предприятий и организаций.
ООО «Импульс» основан в 1991 году на базе инструментального цеха, флагмана промышленности республики Марий Эл, Ордена Ленина ОАО «Марийский машиностроительный завод».
ООО «Импульс» специализируется на производстве высокоточной технологической оснастки: пресс-формы(одно-многоместные для серийного производства), штампы (одно-много позиционные); а так же изготовление нестандартного оборудования.
Инструментальное производство оснащено высокоточным оборудованием с ЧПУ, включая электроэрозионное оборудование российских и зарубежных фирм.
Большинство разработок производится с использованием компьютера и современного программного обеспечения.
В своей деятельности предприятие руководствуется принципами цивилизованного и честного бизнеса. Успех работы ООО «Импульс» обусловлен доверием клиентов и надежными гарантиями предприятия.
Общее количество работающих на данном предприятии на составляет 88 человек, в том числе численность аппарата управления – 16 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности.
В организации отсутствует отдел маркетинга. Часть функций маркетинга закреплена за специалистами отдела сбыта и бухгалтерией.
За отчетный период с 2013 по 2015 год на анализируемом предприятии ООО «Импульс» наблюдаются как положительные, так и отрицательные тенденции в изменении показателей.
К отрицательным тенденциям можно отнести снижение объемов производимой продукции. Выручка от реализации в 2015 году по сравнению с 213 годом сократилась на 42,36%. Темп роста выручки опережает темп роста товарной продукции, что свидетельствует о наличии спроса на продукцию предприятия.
Среднесписочная численность работников за все три года практически неизменна, что говорит о постоянстве и стабильности персонала ООО «Импульс». Это стало возможным за счет проведения грамотной кадровой политики на предприятии.
Несмотря на то, что в рассматриваемом периоде ООО «Импульс» является низкорентабельным, заметны положительные изменения, т.е. рост рентабельности.
Прибыль организации имеет тенденцию к снижению. В 2015 году предприятие расширило свою деятельность, что привело к снижению прибыли и увеличению затрат на реализацию продукции.
В целом на предприятии складывается отрицательная ситуация. Для того чтобы улучшить финансовые результаты предприятия, необходимо снизить себестоимость и увеличить объем производимой продукции. В целом ООО «Импульс» является развитым, эффективно действующим предприятием.
Грамотно разработанная ассортиментная политика ООО «Импульс» на современном этапе позволяет предприятию улучшать конечные результаты своей работы. В первую очередь предприятие увеличивает сбыт тех ассортиментных групп, для которых характерны такие показатели, как большой объем реализации, высокий уровень получения выручки от реализации и прибыли.
В обстановке монополистической конкуренции ООО «Импульс» формирует цену на производимую продукцию, учитывая спрос, цены, установленные конкурентами, а так же собственные издержки производства.
На предприятии устанавливаются следующие цены:
— на условии 100% предоплаты;
-по взаимозачету за получаемое сырье и материалы, используемую электроэнергию и т.д.
Цены конкурентов находятся примерно на одном уровне. Товары дифференцированы для сегментов рынка, ценообразование происходит на основе спроса и конкурентоспособности.
Минимальные цены на пресс — формы представлены у ООО «Инвест-КС», максимальные — у ООО «Завод монтажных заготовок». Средняя цена на корпуса на рынке составляет – 850 руб. У ООО «Импульс» цены среднерыночные.
ООО «Импульс» реализует свою продукцию, как оптом, так и в розницу, поэтому сбытовая стратегия занимает важное место в их деятельности.
На рынке ООО «Импульс» в процессе доведения товара до конечного потребителя используется одноуровневый канал сбыта с одним посредником.
Анализ показал, что ООО «Импульс» необходимо активнее использовать следующие инструменты коммуникаций: непосредственный маркетинг, личные продажи, места продаж и связи с общественностью.
Основными конкурентами ООО «Импульс» на сложной технической оснастки являются ООО «Инвест-КС» и ООО «Система».
Относительно ООО «Импульс» преимущество по политике по политике продвижения выше у ООО «Инвест-КС» и ООО «Система», в т.ч. по объемам рекламы и акций, по ее эффективности чистоте подачи рекламных обращений.
Относительно ООО «Импульс» преимущество по политике распределения выше у ООО «Инвест-КС» в точности по объемам продаж, и организации эффективности продаж.
Сильными сторонами ООО «Импульс»» являются: качество, широкая ценовая линейка, опыт руководителей и специалистов, слабыми сторонами являются: небольшой ассортимент услуг, рост конкурентов, текучесть кадров, слабая реклама.
Таким образом, изучив показатели деятельности предприятия ООО «Импульс», а также проанализировав конкурентную стратегию следует выбирать «стратегию лидера». Для этого следует расширить ассортимент производимых услуг в среднем и высоком сегменте, снижать себестоимость услуг и снижать материальные затраты предприятия, а также развивать маркетинг на предприятии.
Выявив основные проблемы и возможности предприятия ООО «Импульс», можно выделить основные направления развития предприятия.
Предприятие и производимая им продукция являются конкурентоспособными на рынке.
Для сохранения завоеванных позиций и дальнейшего укрепления на рынке необходимо:
— расширять ассортимент производимой продукции, избавляться от «неходового» товара;
— повышать качество продукции;
— снижать себестоимость производимой продукции;
— не допускать срывов, сроков выполнения;
— применять новые технологии, усовершенствование старых;
— постоянно искать новые области поиска сбыта продукции;
— поиск новых потребителей, рынков сбыта продукции;
— совершенствование рекламной стратегии предприятия.
Основными источниками увеличение суммы прибыли является увеличение объема продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества продукции.
Выполнение этих предложений (или их части) значительно повысит прибыль, получаемую в ООО «Импульс». Осуществляя тактику постоянных улучшений обеспечит себе неуклонный рост доли рынка, объемов производства и доходов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Учетная политика организации: положение по бухгалтерскому учету (ПБУ 1/2008): утв. приказом Минфина РФ от 06.10.2008 № 106н.: ред. от 11.03.2015 // КонсультантПлюс. ВерсияПроф [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – [М., 2015].
2. Устав общества с ограниченной ответственностью «Импульс»
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. – Официальный текст. – М.: -ЭЛИТ, 2014.
4. Налоговый кодекс Российской Федерации: Часть вторая. – М.: Издательско-консультационная компания «Статус-кво 97», 2014. – 560 с.
5. Трудовой кодекс Российской Федерации.- Официальный текст.- М.:-ЭЛИТ,2014.
6. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.2000 г. № 14-ФЗ
7. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.2000 № 129-ФЗ.
8. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/03). Утв. приказом Минфина РФ от 09.12.2003 № 60н.
9. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99). Утв. приказом Минфина РФ от 06.07.2008 № 43н.
10. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: учеб. пособие [Текст]/ О.Д. Андреева. – М.:ИНФРА-М – НОРМА, 2012.-224 с.
11. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. [Текст] / И. Ансофф.-СПб: Издательство «ПИТЕР», 2010. — 416 с.
12. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]/ И. Ансофф. — М.: Экономика, 2011. – 519 с.
13. Армстронг, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011 — 508 с.
14. Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент организации [Текст] / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. — М: ИНФРА 2012. — 272 с.