Разработка стратегии развития Аптека №7

Описание

Содержание
Введение 3
1. Сущность и значение стратегии в повышении эффективности деятельности организации 6
1.1. Понятие, сущность и классификация стратегий развития организации 6
1.2. Правила и процедуры разработки стратегии развития организации 16
1.3. Специфика разработки стратегии в России и ее роль в повышении эффективности деятельности организации 29
2. Оценка и выбор стратегии развития ОАО «Аптека №7» 36
2.1. Общая характеристика и организационно-правовые особенности 36
ОАО «Аптека № 7» 36
2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Аптека № 7» 41
2.4. Анализ внутренней среды ОАО «Аптека № 7» 61
2.5. Оценка и выбор стратегии развития ОАО «Аптека № 7» 34
3. Разработка бизнес-плана развития предприятия 49
3.1. Резюме 49
3.2. Описание продукции (товаров, услуг) 51
3.3. Оценка рынка сбыта 54
3.4. Оценка конкурентов 57
3.5. Стратегия и план маркетинга 60
3.6. Прогноз объемов продаж 62
3.7. План производства 64
3.8. Организационный план 66
3.9. Юридический план 68
3.10. Оценка риска 70
3.11. Финансовый план 72
3.12. Стратегия финансирования 77
Заключение 77
Список использованных источников 81
Приложение

Введение
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.
Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.
Вопросам выработки стратегии предприятия посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов. Особое место среди них занимает книга А. Стрикленда и А. Томпсона «Стратегический менеджмент». При этом следует отметить, что большинство работ по стратегическому менеджменту российских авторов являются интерпретацией (не всегда удачной) работ своих зарубежных коллег. Обилие переводной и отечественной литературы по данной проблематике ставит довольно высокие барьеры для исследователей в области стратегического менеджмента, пытающихся сказать свое слово.
Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования.
Целью работы является выбор стратегии развития предприятия ООО «Наша аптека», с целью выявления «узких мест», находящихся в производственном цикле и выработка рекомендаций по их решению.
Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:
— рассмотреть понятие, сущность и классификацию стратегий развития предприятия;
— рассмотреть правила и процедуры разработки стратегии развития предприятия;
— изучить специфику разработки стратегии в России;
— дать общую характеристику предприятия;
— проанализировать показатели финансовой и экономической деятельности;
— провести оценку стратегического развития предприятия;
— разработать стратегию развития предприятия.
Объектом исследования является ООО «Наша аптека». Предметом исследования выступает стратегия развития предприятия.
Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ООО «Наша аптека».
Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений

1. Сущность и значение стратегии в повышении эффективности деятельности организации
1.1. Понятие, сущность и классификация стратегий развития организации
Когда говорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.
Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.
По аналогии с определением военной стратегии экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.
Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или
2. Оценка и выбор стратегии развития ОАО «Аптека №7»
2.1. Общая характеристика и организационно-правовые особенности
ОАО «Аптека № 7»
Открытое акционерное общество «Аптека №7» представляет собой фармацевтическую фирму. Фармация – это социально-ответственный бизнес, а аптека – прежде всего предприятие, созданное для выполнения определенных социальных функций. Поэтому главной задачей деятельности аптеки № 7 ее сотрудники читают оказание достойной лекарственной помощи людям и только потом – получение прибыли.
Юридический адрес аптеки: 425250, Республика Марий Эл, п. Оршанка, ул. Строителей, д.10.
Аптека осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного ведения, действует на основании Устава предприятия, руководствуется в своей работе действующим законодательством, приказами РФ и другими руководящими документами, регламентирующими работу аптечных учреждений.
Предприятие зарегистрировано как юридическое лицо в Администрации республики Марий Эл, налоговой инспекции, пенсионном фонде, фонде социального страхования и других фондах.
Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ОАО «Аптека №7» он является единоличным в лице генерального директора.
Отрасль деятельности – торговля фармацевтической продукцией.
Деятельность ОАО «Аптека №7» в настоящее время включает в себя множество направлений: розничную реализацию медикаментов, обеспечение ЛПУ Оршанского района всеми видами лекарственных средств, товаров медицинского назначения, изготовление лекарственных форм и обеспечение медикаментами больных на льготных условиях.
периоде, результаты, достигнутые предприятием в анализируемом периоде. Сравнивая динамику итогов разделов актива баланса, выясним тенденции изменения имущественного положения. Результативность и перспективность деятельности предприятия обобщенно оценим по данным анализа динамики прибыли, а также сравнительного анализа элементов роста средств предприятия, объемов его производственной деятельности и прибыли.
Информационной базой анализа являются, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности ОАО «Аптека № 7» за 2009-2011 гг.
Представим анализ технико-экономических показателей предприятия за 2009-2011 гг. в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика oснoвныхтехнико-экoнoмическихпoказателейдеятельнoстиОАО «Аптека № 7» за 2009-2011 гг.
Показатель Ед. изм. Годы Изменение
2010 г. к 2009 г., % 2011 г.
2009 2010 2011 к 2010г., % к 2009г.
+, – %
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Производственная программа
1.1. Выручка от реализации продукции тыс. р. 12444 14211 11942 114,20 84,03 -502 95,97
1.2. Объем производства тыс. р. 13929 15505 13299 111,31 85,77 -630 95,48
2. Производственные ресурсы
2.1. Стоимость имущества – всего, в т.ч. тыс. р. 3549 3587 3309 101,07 92,25 -240 93,24
2.1.1. Внеоборотные активы тыс. р. 1458 1696 1716 116,32 101,18 258 117,70
– основные средства 1458 1696 1716 116,32 101,18 258 117,70
2.1.2. Оборотные активы тыс. р. 2091 1891 1593 90,44 84,24 -498 76,18
– производственные запасы тыс. р. 1568 1376 1436 87,76 104,36 -132 91,58
– дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес.) тыс. р. 515 385 19 74,76 4,94 -496 3,69
– краткосрочные финансовые вложения и денежные средства тыс. р. 8 130 138 1625,00 106,15 130 1725,00
2.2. Источники формирования имущества – всего, в т.ч. тыс. р. 3549 3587 3309 101,07 92,25 -240 93,24
2.2.1. Собственный капитал тыс. р. 1653 1682 1801 101,75 107,07 148 108,95
2.2.2. Долгосрочные обязательства тыс. р. 0 0 0 0 0 0 0
2.2.3. Краткосрочные обязательства тыс. р. 1896 1905 1508 100,47 79,16 -388 79,54
2.3. Среднесписочная численность работников чел. 27 21 17 77,78 80,95 -10 62,96
3. Затраты на производство и реализацию продукции
3.1. Себестоимость реализованной продукции тыс. р. 7172 8902 6945 124,12 78,02 -227 96,83
3.2. Затраты на производство продукции – всего, в т.ч. тыс. р. 5145 5059 4925 98,33 97,35 -220 95,72
3.2.1. Материальные затраты тыс. р. 880 414 653 47,05 157,73 -227 74,20
3.2.2. Затраты на оплату труда тыс. р. 3270 2832 2441 86,61 86,19 -829 74,65
3.3. Затраты на 1 р. РП руб. 0,58 0,63 0,58 108,69 92,84 0,01 100,91
4. Финансовые результаты
4.1. Прибыль (убыток) от продаж тыс. р. 127 250 72 196,85 28,80 -55 56,69
4.2. Прибыль (убыток) до налогообложения тыс. р. 124 153 198 123,39 129,41 74 159,68
4.3. Чистая прибыль (убыток) тыс. р. 79 103 129 130,38 125,24 50 163,29
5. Эффективность производственно-хозяйственной деятельности
5.1. Рентабельность активов % 2,23 2,87 3,90 129,00 135,76 1,67 175,13
5.2. Рентабельность продаж % 1,02 1,76 0,60 172,37 34,27 -0,42 59,08
5.3. Рентабельность деятельности (продукции) % 1,10 1,16 1,86 105,04 160,53 0,76 168,63
5.4. Показатели использования трудовых ресурсов
5.4.1. Производительность труда тыс.р./чел 515,89 738,33 782,29 143,12 105,95 266,41 151,64
5.4.2. Среднемесячная заработная плата одного работника тыс.р. 10,09 11,24 11,97 111,35 106,47 1,87 118,56
5.4.3. Рентабельность использования трудовых ресурсов тыс.р./ чел. 2,93 4,90 7,59 167,63 154,71 4,66 259,34
5.5. Показатели использования основных средств
5.5.1. Рентабельность основных средств % 5,33 6,53 7,56 122,53 115,77 2,23 141,85
5.5.2. Фондоотдача ОС р./р. 8,53 8,38 6,96 98,17 83,05 -1,58 81,54
5.6. Показатели использования оборотных средств
5.6.1. Рентабельность оборотных средств % 3,78 5,45 8,10 144,17 148,67 4,32 214,34
5.6.2. Оборачиваемость оборотных средств обороты 5,95 7,52 7,50 126,28 99,75 1,55 125,97
5.6.3. Длительность оборота оборотных средств дни 60,49 47,90 48,02 79,19 100,25 -12,47 79,39
6. Интенсивность производственно-хозяйственной деятельности
6.1. Фондоемкость продукции р./р. 0,12 0,12 0,14 101,86 120,40 0,03 122,64
6.2. Фондовооруженность труда тыс.р./
чел. 54,00 80,76 100,94 149,56 124,99 46,94 186,93

Согласно данным таблицы 2.1в 2010 г. объем производства вырос на 11,31 %, в 2011 г. происходит его снижение на 14,29 % и на конец 2011 г. данный показатель составил 13299 тыс. руб.
Выручка от реализации товаров возросла в 2009-2010 гг. на 14,20 %, за 2010-2011 гг. происходит снижение данного показателя на 15,97 %, что свидетельствует о снижении объемов продаж и на конец 2011 г. выручка от реализации продукции составила 11942 тыс. руб.
Себестоимость реализованной продукции к концу 2010 г. возрастает с 7172 тыс. руб. до 8902 тыс. руб. Одной из причин ее роста является
3. Разработка бизнес-плана развития предприятия
3.1. Резюме
На основе SWOT-анализа и матрицы И. Ансоффа были предложены стратегические направления развития ОАО «Аптека №7». Для развития деятельности ОАО «Аптека №7» предлагается применить стратегию развития продукта, то есть предполагается совершенствование обслуживания покупателей путем открытия аптеки самообслуживания на базе существующей аптеки.
Эффективное использование самообслуживания – один из самых актуальных вопросов развития аптечного бизнеса. Это достаточно привлекательно, т.к. специалисты-аналитики утверждают, что при переходе на такую систему происходит значительное увеличение товарооборота.
Аптека самообслуживания представляют собой аптеки нового формата. Открытая форма торговли позволяет покупателям свободно подойти, рассмотреть все товары, прочитать аннотации на их упаковках и в результате выбрать именно то, что нужно.
Удобное расположение на полках, оптимальные цены, гарантированное качество, а также широкий выбор привлекают покупателей. Аптека самообслуживания предлагают более широкий аптечный ассортимент товаров.
Опытные консультанты в залах аптеки призваны облегчить проблему сориентироваться в ценах, производителях, способе применения тех или иных средств безрецептурного отпуска. Но и рецептурные лекарства также можно купить в этой аптеке. Так что потребности покупателей в такой аптеке обеспечены в полном объеме.
Преимущества аптеки самообслуживания выражаются в следующих факторах:
— увеличение полезной площади торгового зала и, как следствие, увеличение ассортимента и количества выставляемого товара;
— повышение уровня обслуживания покупателя;
РШЗ-1 Шкаф со стеклянными створками;
РСП-1 Приставная тумба с полками;
Витрина на тумбе ВМ 34 тд с подсветкой;
Витрина «Кристалл» на подиуме КМ 4 д с подсветкой;
ШС-3 Стеллаж для вещей.
Также для удобства покупателей необходимо закупить покупательские корзины.
Таким образом, потребность в инвестициях в основные средства составляет 265,2 тыс. рублей.
Первая закупка фармацевтических и медицинских товаров крупными партиями с учетом уже имеющейся продукции и плановыми ее поступлениями составит 460 тыс. рублей.
Потребность в оборотном капитале составит 745056 рублей.
Общая потребность в инвестициях составляет 1010256 рублей.

3.8. Организационный план
Реализация данного бизнес плана не предполагает наем дополнительного персонала, так как проект осуществляется на базе существующей аптеки и количество имеющегося уже персонала вполне достаточно (на конец 2011 г. общее количество персонала составило 17 человек).
Важным аспектом является уже сложившаяся спокойная и доброжелательная атмосфера в коллективе, обеспечивающая высокую производительность труда.
Расходы на оплату труда представим в таблице 3.9.

Заключение
В заключении работы необходимо отметить, что со все большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. Проводя аналитическую работу, направленную на создание информационной базы для выработки стратегии развития фирмы, менеджеры имеют уникальную для старых методов планирования возможность значительного снижения влияния факторов неопределенности на работу организации.
Нa основе анализа основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Аптека №7» в целом можно отметить положительную динамику развития предприятия.
Основными покупателями продукции ОАО «Аптека №7» являются физические лица (население Оршанского района) и юридические лица (республики Марий Эл).
Основным конкурентом на региональном рынке ООО «Наша аптека» является ООО «Интерфарм».
Наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:
— оптимизация бизнес — портфеля путем реализации современных медицинских товаров (оборудования);
— лояльность поставщиков;
— увеличение платежеспособного спроса населения.
Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Аптека №7»позволил установить угрозы. К наиболее очевидным угрозам следует отнести:
— отказ банков в выдаче кредитов;
— рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
— усиление конкуренции на рынке торговли фармацевтическими и медицинскими товарами.
Согласно матрице SWOT — анализа деятельности ОАО «Аптека №7» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:
— увеличение доли рынка путем реализации современных медицинских товаров (оборудования);
— заключение новых договоров на поставку на более выгодных условиях;
— освоение новых рынков сбыта (районы РМЭ);
— увеличение объемов продаж существующей продукции и использование прибыли на расширение ассортимента товаров;
— внедрение современных технологий обслуживания покупателей на основе самообслуживания;
— повышение мотивации сбытовой службы путем совершенствования системы оплаты труда;
— временное снижение цен на продукцию для ограничения возможностей потенциальных конкурентов.
В продуктовом портфеле ОАО «Аптека №7» представлены «знак вопроса» и «звезда», что ведет к неустойчивой рентабельности.
Стоит сделать вывод, что предприятие имеет стабильный продуктовый портфель и при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынков.
На основе SWOT-анализа и матрицы И. Ансоффа были предложены стратегические направления развития ОАО «Аптека №7». Для развития деятельности ОАО «Аптека №7» предлагается применить стратегию развития продукта, то есть предполагается совершенствование обслуживания покупателей путем открытия аптеки самообслуживания на базе существующей аптеки.
Эффективное использование самообслуживания – один из самых актуальных вопросов развития аптечного бизнеса. Это достаточно привлекательно, т.к. специалисты-аналитики утверждают, что при переходе на такую систему происходит значительное увеличение товарооборота.
Аптека самообслуживания представляют собой аптеки нового формата. Открытая форма торговли позволяет покупателям свободно подойти, рассмотреть все товары, прочитать аннотации на их упаковках и в результате выбрать именно то, что нужно.
Удобное расположение на полках, оптимальные цены, гарантированное качество, а также широкий выбор привлекают покупателей. Аптека самообслуживания предлагают более широкий аптечный ассортимент товаров, опытные консультанты в залах аптеки призваны облегчить проблему сориентироваться в ценах, производителях, способе применения тех или иных средств безрецептурного отпуска. Но и рецептурные лекарства также можно купить в этой аптеке. Так что потребности покупателей в такой аптеке обеспечены в полном объеме.
Преимущества аптеки самообслуживания выражаются в следующих факторах:
— увеличение полезной площади торгового зала и, как следствие, увеличение ассортимента и количества выставляемого товара;
— повышение уровня обслуживания покупателя;
— повышение эффективности работы продавцов (теперь они имеют возможность работать с каждым покупателем индивидуально);
— предоставление покупателю возможности непосредственно «посмотреть» товар;
— возможность более эффективно разместить (подать) товар.
Среди минусов в работе аптеки с залом самообслуживания традиционно называют внешние потери: необходимость постоянного контроля над порядком размещения товара на витрине, дополнительные расходы на оснащение торгового зала, а также обучение персонала.
Данный бизнес-план посвящен обоснованию внедрения проекта по открытию аптеки самообслуживания на базе ОАО «Аптека №7».
Длительность проекта — 3 года — с 01.01.2013 г. по 31.12.2015 г. Предпроизводственный период, в течение которого будет произведено финансирование проекта, закупка необходимого торгового оборудования и оргтехники для первого производственного цикла планируется организовать в конце 2012 г.
Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 1010,26тыс. руб. Планируется привлечь кредит банка в размере 700 тыс. руб., воспользоваться нераспределенной прибылью предыдущего периода, а также воспользоваться гарантированной частью выручки от реализации продукции текущего периода, так как проект планируется осуществить на базе существующей аптеки. Вложенные средства окупятся на второй месяц реализации проекта, то есть в феврале 2013 г.
Открытие аптеки самообслуживания планируется на 01.01.2013 г.
Чистая нераспределенная прибыль по итогам планового периода составит 18816,14 тыс. руб.
Внутренняя норма рентабельности по проекту составляет 669 %
За плановый период предприятие получит 18816,14 тыс. руб. чистой прибыли. Вложенные средства окупятся на второй месяц реализации проекта, то есть в феврале 2013 г. В целом данный проект можно характеризовать как проект со невысоким уровнем риска и стабильным доходом. Это привлекательный проект для развития предприятия.

Список использованных источников
1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы
/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 345 с.
2. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг / О.Д. Андреева. – М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2010. – 265 с.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2010. – 516 с.
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Питер Ком, 2010. – 422 с.
5. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И Баканов.,
А.Д Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2010. — 416 с.
6. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 352 с.
7. Басовский, Л.Е. Маркетинг / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 219 с.
8. Березин, И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин. – М.: Русская деловая литература, 2010. – 564 с.
9. Большаков, А.С., Михайлов, Б.И. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, Б.И. Михайлов. — СПб.: Питер, 2011. – 341 с.
10. Вигдорчик, Е.А. Российские предприятия, трудный поиск конкурентных стратегий / Е.А. Вигдорчик, А.А. Нещадин,
И.В. Липсиц // ЭКО. — №11.- 2010. — С.24.
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2010. – 378 с.
12. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент / В.М. Власова.- М.: Финансы и статистика, 2010. — 345 с.
13. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент / В.М. Власова. — М.: Финансы и статистика, 2010. – 457 с.