Разработка корпоративной стратегии ОАО «Стройкерамика»

Description

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3
1. Теоретико-методологический аспект корпоративных стратегий ……………………………………………………….…….6
1.1 Основные понятия корпоративных стратегий ………….………………6
1.2 Уровни стратегического управления ……………………………………9
1.3 Бизнес-единицы корпоративных стратегий.…… ……………………….12
1.4 Особенности разработки корпоративной стратегии …….……….….…16
2 . Анализ деятельности предприятия ОАО «Стройкерамика» ………………19
2.1 Общая характеристика предприятия…………..…………………….…..19
2.2 Анализ хозяйственной деятельности…………………….………………23
2.3 Анализ производства и реализации продукции ОАО «Стройкерамика» …………………………………………..….28
2.4 Анализ рентабельности ОАО «Стройкерамика» ………………………….37
2.5 Характеристика распределительной логистики ОАО «Стройкерамика»……………………………………………….40
3. Разработка корпоративной стратегии для ОАО «Стройкерамика» …………………………………………………..…….47
3.1 Разработка корпоративной стратегии предприятия……………………….47
3.2. Определение экономической эффективности корпоративной стратегии предприятия………………….……63
Заключение……………………………………………………………………………68
Список использованной литературы……………………………………….…..70

Введение
Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию, стратегию организации в целом; бизнес-стратегию стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию, стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка).
Мероприятия, характерные для корпоративной стратегии:
 создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
 достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
 установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Актуальность темы обусловлена ее теоретической и практической значимостью для решения различных проблем повышения эффективности деятельности компаний.
Целью данной работы является разработка комплексного анализа, формирование корпоративной стратегии предприятия на примере ОАО «Стройкерамика».
Соответственно, задачами будут:
• теоретическое рассмотрение корпоративной стратегии;
• анализ хозяйственной деятельности ОАО «Стройкерамика»;
• определение основных направлений разработки корпоративной стратегии ОАО «Стройкерамика»;
• выбор наиболее эффективной корпоративной стратегии для ОАО «Стройкерамика».
• рассмотрение организационной культуры и рекомендации к ней
Объектом исследования является ОАО «Стройкерамика».
Производственная практика проходила в срок с 8 февраля по 5 марта 2016 г. на ОАО «Стройкерамика». Целями производственной практики является закрепление, расширение и углубление полученных теоретических знаний, приобретение практических навыков самостоятельной работы, выработка умений применять их при решении конкретных экономических вопросов и принятии управленческих решений, практическое ознакомление с деятельностью предприятия, работающего в рыночной экономике.
Предмет исследования: финансово-хозяйственная деятельность и корпоративная структура ОАО «Стройкерамика».
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам формирования корпоративной структуры, годовые и бухгалтерские отчеты ОАО «Стройкерамика».

1 Теоретико-методологический аспект корпоративных стратегий

1.1 Основные понятия корпоративных стратегий
Корпоративная стратегия – это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:
– действия по достижению диверсификации;
– шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;
– нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
– создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена – топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. [1]
Стратегическое планирование – как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.
Как правило, специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако как показывает опыт, такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:
1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы;
2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем);
3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса;
4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц;
5. Разработка детального плана реализации стратегии.
Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.
Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра.
Процесс создания стоимости
Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:
– формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
– формирование организационной структуры.
Эффективная корпоративная стратегия должна:

2 Анализ деятельности предприятия ОАО «Стройкерамика»

2.1. Общая характеристика организации
В 1929 году в Йошкар-Оле был основан Кирпичный завод им. «12 лет Октября». Так начиналась история предприятия, которое сегодня по праву называют флагманом строительной индустрии республики. В 1991 году на базе кирпичного завода создан промышленно-строительный кооператив «Стройкерамика», который через два года был преобразован в акционерное общество открытого типа.
Кирпичному заводу в Йошкар-Оле в 2015 году исполнилось 86 лет. Это первенец индустрии Марийского края. Производить местный кирпич из местного сырья – такова была скромная первичная задача. Глиняные карьеры в те года располагались рядом, по соседству с самим кирпичным заводом. Сегодня эта территория микрорайона Дубки.
В 1940 году было выпущено 7,4 млн. штук кирпича. В 50-е годы на заводе началась коренная реконструкция производства. И в 1955 году выпустили уже 20,9 млн. штук кирпича. Развернулось в те годы и жилищное строительство. В 1961 году пущен цех по производству керамзита. Начался выпуск крупноблочных панелей. С 1972 года здесь начинают выпускать и товары народного потребления: цветочные горшки, вазы, сувениры.
Внедрялись технические новшества, улучшались условия работы, росло качество продукции, сушка и обжиг кирпича были переведены на газовое топливо, кладка и перевозка кирпича стали пакетными и контейнерными, укладка кирпича-сырца автоматической.
Появились новые виды продукции: трубной и лицевой кирпич и кирпич повышенных марок «125» и «150». Внедрен автоматический контроль производства на трех туннельных печах, продолжается автоматизация и механизация всех технологических процессов.
С 1994 года предприятие ведет капитальное строительство жилья, как для своих работников, так и сторонним заказчикам.
За 80 лет выпущено более 3,8 млрд. штук керамического кирпича.
С июля 1993 года завод в условиях новых экономических отношений был преобразован в открытое акционерное общество «Стройкерамика» путем реорганизации промышленно-строительного кооператива «Стройкерамика», зарегистрированного Исполнительным комитетом Йошкар-Олинского городского совета народных депутатов от 12.09.1990 года Постановлением № 1088. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ.
Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов. Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами (размещенных акций).
Уставный капитал составляет 765 336 рублей. Уставный капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве 29436 штук номинальной стоимостью 26 рублей каждая. Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям и обыкновенные именные акции.
Сегодня акционерное общество занято увеличением производства товаров народного потребления, расширением строительства жилья на основе долгосрочных договоров с заказчиками. Несмотря на все трудности, «Стройкерамика» не снижает темпов производства, не сокращает число работников.
Открытое акционерное общество образовано в 1929 году.
Юридический адрес ОАО «Стройкерамика»: 424006, Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола, улица Героев Сталинградской битвы д. 27
Банковские реквизиты: Р/с № 40702810014000000426 в Банке Йошкар-Ола, К/с № 30101810200000000416, БИК 041360416, ИНН 1215017479,
Основной целью деятельности рассматриваемого акционерного общества является извлечение прибыли.
Сфера деятельности ОАО «Стройкерамика» – производство строительных материалов.
Основными видами деятельности общества по ОКВЭД являются:

3 Разработка корпоративной стратегии

3.1 Разработка корпоративной стратегии предприятия

Стратегическая цель ОАО «Стройкерамика» – выход на лидирующие позиции среди федеральных строительных компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.
Приоритетной задачей «Стройкерамики» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках, что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам продукции, повышение её надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.
К задачам «Стройкерамики» на рынке также относится повышение эффективности реализации кирпича керамического (красного), песка строительного за счет участия в сегментах распределения данной продукции, выработка и поставка потребителям тепловой энергии и горячей воды и выхода на конечного потребителя.
Для Кирпичного завода выбор перспективных путей промышленно-экономического развития имеет известную двоякость: он производится для завода в целом и для каждого предприятия в частности. Причём частный выбор перспектив для каждого предприятия занимает подчиненное положение, относительно перспектив завода в целом. Этот частный перспективный путь должен отвечать и обеспечивать выполнение и реализацию перспективной стратегии всего завода.
Как видно из вышеприведённой главы Анализ хозяйственного положения завода Кирпичный завод, эта коммерческая организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на Рынке. Но он нуждается в осознании целей перспективного развития. Обозначим перспективы следующими пунктами:
• Оптимизация структуры управления заводом, на уровне Правления и подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.
• Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в завод. Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным.
• Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.
• Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках.
Оптимизация структуры управления заводом направлена на приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным, многопрофильным предприятием перерабатывающей промышленности, а так же на повышение эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления завода.
Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в завод, направлена на повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции, Управлений производственных предприятий – структурно входящих в Кирпичный завод. Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция предприятий завода потреблялась не только потребителями внутри завода, но так же была привлекательна и внешним покупателям (речь конечно идёт, в первую очередь, о предприятиях обслуживания производственного процесса). Это, несомненно, принесёт дополнительные доходы, как предприятиям в частности, так и всему заводу в целом. Кроме того такая работа, работа на рынок, работа на потребителя, имеющего выбор, позволит менеджменту предприятий непосредственно
Заключение
По результатам данной работы можно сделать следующие выводы:
Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Корпоративная стратегия – это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Основной целью ОАО «Стройкерамика» является получение прибыли.
Выручка в 2014 году имела положительную динамику и составила 345874 тыс. руб., при темпе роста на 201%.
Объем произведенной продукции по сравнению с 2013 годом, в 2014 году увеличился на 330457 тыс. шт., что составило в 2013 г. – 255074 тыс. шт, а в 2014 г.- 288119тыс.шт..
Рентабельность продаж в 2014 году составила 19,83%, увеличилась на 2,65%, по сравнению с 2013 (17,18%)
Коэффициент текущей ликвидности и рентабельность продаж увеличились на сотни процента, что положительно сказалось на предприятии.
Организационная структура данного предприятия – линейно-функциональная. Данный тип организационной структуры имеет свои плюсы и минусы:
достоинства линейно – функциональной структуры:
– более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
– при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно – функциональной структуры:
– недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
– тенденции к чрезмерной централизации управления;
– аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.
Позиции по использованию КФУ в ОАО «Стройкерамика» очень неплохие, но в области размещения информации о номенклатурной продукции, выпускаемой на предприятии в сети Интернет, профессионального обучения и повышения квалификации персонала, внедрения эффективной системы мотивации, обучения персонала смежной профессии есть резервы улучшения.
Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть — это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. В ходе исследования я убедилась, что данное положение дел не типично для исследуемого в работе предприятия. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.

Список использованной литературы
1.Ансофф И. Корпоративная стратегия. – СПб.: Питерком, 2011. – 224 с.
2.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М.: Экономика, 1974. 234 с.
3.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статисти-ка,2012. 192 с.
4. Балдоржиев, Д.Д. Экономическая теория: Учеб. пособие / Д.Д. Балдоржиев. – Смоленск, 2012. – 396 с.
5. Борисов, Е. Ф. Основы экономики: Учебное пособие / Е. Ф. Борисов. – М.: Юрайт – Издат, 2009. – 316 с.
6. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 1977. 150 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – Гардарики, 2012. – 320 с.
8. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. М.: «Издательский дом «Дашков и К0», 2010. 308 с.
9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 2012. – 350 с.
10.Куликов, Л.М. Экономическая теория: Учебник/Л.М. Куликов. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2010. – 432с.
11.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника Событий в Волшебных Странах: Учеб. для вузов. М.: Логос, 2000. 296 с.
12.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: Дело, 2000. 392 с.
13.Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996.
14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011–450 с.
15. Минцберг Г., Куинн ДЖ. Б., Голаш С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2011. – 420 с.
16.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1995. 704 с.