Оценка эффективности управления персоналом ОАО «Тепличное»

Описание

Содержание
Введение 3
1. Теоретические и методические основы управления персоналом на предпряиятии 6
1.1. Управление персоналом: понятие и процесс 6
1.2. Система управления персоналом предприятия 14
1.3. Методика оценки эффективности использования персонала предприятия 22
2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Тепличное» 29
2.1. Общая характеристика предприятия 29
2.2. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия 35
2.3. Анализ состава, структуры и движения персонала предприятия 55
2.4. Оценка эффективности использования персонала 58
2.5. Факторный анализ персонала 62
2.6. Оценка системы управления персоналом предприятия 63
3. Совершенствование системы управления персоналом в ОАО «Тепличное» 81
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом 81
3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 105
Заключение 108
Список использованных источников 114
Приложение
Введение
В настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной. Для осуществления целей предприятия необходимо общее усилие персонала. И управление коллективом играет в этом важнейшую роль. Таким образом, формирование коллектива является сегодня одной из первоочередных задач менеджмента.
Изучение структуры предприятия в настоящее время является одной из актуальных тем современного менеджмента. Для эффективного функционирования предприятия необходимо грамотное управление им, что невозможно без грамотно спроектированной структуры управления. Функционирование предприятия представляет собой уникальный слабо предсказуемый целенаправленный процесс, в ходе которого оно переходит из одного состояния в другое. Проблема управления хозяйствующим субъектом состоит в исследовании влияния внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы.
В условиях часто и резко меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота и адекватность реакции всех систем организации, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость.
В настоящее время в условиях рыночной экономики все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.
Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы по управлению персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
Вопросы управления персоналом нашли отражение в многочисленных работах отечественных и зарубежных исследователей: Маслова Е. В. «Управление персоналом предприятия», Десслера Г. «Управление персоналом», Егоршина А. П. «Основы управления персоналом», Кочетковой А. И. «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе» и многих других. Рассматриваемая проблема широко представлена в периодических изданиях, например, в таких как журнал «Управление персоналом».
Актуальность проблемы управления персоналом не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности корпорации.
Целью написания дипломного проекта является обобщение и анализ теоретического и практического материала по вопросу улучшения использования персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
— рассмотреть теоретические основы управления персоналом;
— провести анализ системы управления персоналом на ОАО «Тепличное»;
— разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом для ОАО «Тепличное».
Объектом исследования является – открытое акционерное общество «Тепличное». Предметом – стратегия улучшения использования персонала на предприятии.
Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, публикации периодической печати, специальная литература, учебники и учебные пособия, а также данные статистики и оперативная отчетность предприятия.
В качестве инструментов исследования использован ряд методов, в т.ч. метод систематизации, системный анализ, балансовый метод, методы социологических исследований, статистические методы.
Данный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
1. Теоретические и методические основы управления персоналом на предприятии
1.1. Управление персоналом: понятие и процесс
«Персонал» (от латинского personalis —личный) — это «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие», «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация», «совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности».
Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификационным признакам [5, c.45].
Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей.
Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.
Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации.
В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток сформулировать категорию «управление персоналом».
И.П. Герчикова пишет, что «управление персоналом — это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых
2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Тепличное»
2.1. Общая характеристика предприятия
В Республике Марий Эл несколько крупных сельскохозяйственных предприятий специализируются на выращивании овощей в закрытом и открытом грунте, являются основными поставщиками овощной продукции в города и районы Республики, а так же за ее пределы. Одно из них – ОАО “Тепличное”.
Зарегистрировано Постановлением главы администрации Медведевского района № 973 от 29 декабря 1992 года и Государственной регистрационной палатой при Министерстве Юстиции РФ № 35 от 05 июля 1996 года. Полное фирменное наименование Общества: открытое акционерное общество «Тепличное». Сокращенное наименование Общества: ОАО «Тепличное». Юридический адрес Общества: Республика Марий Эл, Медведевский район, пос.Медведево, ул. Железнодорожная, д.З.
Йошкар-Олинский теплично-овощной комбинат создан 12 ноября 1979 года. Теплично-овощной комбинат преобразован в совхоз “Тепличный” 19 февраля 1991 года. С реорганизацией совхоз “Тепличный” переименован в акционерное общество “Тепличное” в 1993 году. Акционерное общество “Тепличное” было переименовано в открытое акционерное общество “Тепличное” на основании Закона РФ “Об акционерных обществах” в 1996 году.
В 1996 году в целях обеспечения цехов переработки сырьем (молоко, мясо, зерно) было присоединено к предприятию хозяйство в Медведевском районе в 30 км от районного центра бывшее КДСХП “Нужъяльское”. В 1998 году – в Оршанском районе — КДСХ им. Кирова, которое расположено в 50 км от “Тепличного”. Теперь это отделения ОАО “Тепличное” Нужъяльское и Каракшинское. В 2002 году было присоединено ОАО “Нурминское” Медведевского района в 20 км от ОАО “Тепличное”. Эти хозяйства занимаются производством растениеводческой продукции и животноводством.
благоприятный климат. Слабые стороны — высокие транспортные затраты, недостаточное высокое качество.

2.2. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия
В таблице 2 представлен анализ динамики объема производства и реализации продукции ОАО «Тепличное» за 2009-2011 гг.
Таблица 2
Анализ динамики объема реализации продукции ОАО «Тепличное» за 2009-2011 гг.
Год Значение показателя в текущих ценах Абсолютное
изменение, тыс. руб.
Сумма,
тыс. руб. Темпы роста, %
Базисные цепные
2009 378320 100 100 —
2010 429621 113,56 113,56 51301
2011 442566 116,98 103,01 12945

За 2009-2011 гг. произошло увеличение объема реализованной продукции на 16,98 % и на конец периода объем реализованной продукции составил 442566 тыс. руб. Причем за 2009-2010 гг. наблюдается прирост реализованной продукции на 51301 тыс. руб. или на 13,56 %. За 2010-2011 гг. происходит рост реализации продукции на 12945 тыс. руб. или на 3,01 %.
В табл. 3 проведем анализ структуры продукции для анализа специализации предприятия.

Таблица 3
Размер и структура реализованной продукции ОАО «Тепличное»
за 2009-2011 гг.
Наименование показателя 2009 г. 2010 г. 2011 г. Отклонение 2010 г. от 2009 г. Отклонение 2011 г. от 2010 г.
тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 378320 100,0 429621 100,0 442566 100,0 51301 0,00 12945 0,00
1. Растение-водства 242455 64,09 261943 60,97 267389 60,42 19488 -3,12 5446 -0,55
— овощи закрытого грунта 217528 57,50 225645 52,52 233699 52,81 8117 -4,98 8054 0,28
— овощи открытого грунта 21436 5,67 31762 7,39 32620 7,37 10326 1,73 858 -0,02
— картофель 3491 0,92 4536 1,06 4815 1,09 1045 0,13 279 0,03
2. Животно-водства, в том числе: 68694 18,16 77374 18,01 175177 39,58 8680 -0,15 97803 21,57
— мяса КРС 54880 14,51 56787 13,22 58412 13,20 1907 -1,29 1625 -0,02
— мяса свиней 8861 2,34 9463 2,20 10356 2,34 602 -0,14 893 0,14
— яйца 4953 1,31 11124 2,59 11352 2,57 6171 1,28 228 -0,02
Прочая продукция 67171 17,76 90304 21,02 91312 20,63 23133 3,26 1008 -0,39

Товарная продукция представлена продукцией по растениеводству и животноводству. На протяжении 2009-2011 гг. наибольшая величина представлена продукцией растениеводства. При этом она увеличивается с 242455 до 267389 тыс. руб. Реализация продукции животноводства значительно ниже.
В животноводстве преобладает производство яиц и мясной продукции, в растениеводстве – реализация овощей закрытого грунта (огурцы, томаты и т.д.).
Таким образом, видно, что специализация предприятия является растениеводство. Производство продукции растениеводства значительно преобладает над продукцией животноводства.
При этом ее доля более 60% на протяжении 2009-2011 гг. В 2009 г. доля растениеводства преобладает. В 2009 г. доля продукции растениеводства (без консервированных овощей) составила 64,09 %, в 2010 г. – 60,97 %, в 2011 г. – 60,42 %. Преобладание производства продукции растениеводства значительно на протяжении периода.
Таким образом, за 2009-2011 гг. в целом происходят положительные изменения в объемах производства и реализации продукции ОАО
3. Совершенствование системы управления персоналом в ОАО «Тепличное»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
Совершенствование мотивации
Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации на предприятии.
1) Совершенствование внутриорганизационной карьеры сотрудников.
2) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.
3) Совершенствование социально–психологических методов в управлении.
Рассмотрим совершенствование мотивации внутриорганизационной карьеры сотрудников.
Прежде всего, для улучшения работы организации, а впоследствии и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия на ближайший период времени, т.е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а также пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.
В ОАО «Тепличное» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:
1. тестирование по участку деятельности работника;
2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;
3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);
Таблица 30
Предлагаемая система премирования в ОАО «Тепличное»
Основание выплаты доплат, надбавок, премий За какие показатели установлены Вариант 1.
Размер доплат, надбавок, премий в % к окладу Вариант 2.
Сумма, руб.
Надбавка за классность водителям 1 класс
2 класс
3 класс 25%
15%
10% 500
300
200
Надбавка за стаж работы всем работникам От 2 до 5 лет
от 5 до 10 лет
от 10 до 15 лет
от 15 до 20 лет
свыше 20 лет 10%
20%
20%
25%
30% 100
200
300
400
500

Рис. 3. Предлагаемая система премирования в ОАО «Тепличное» по варианту 1
Рис. 4. Предлагаемая система премирования в ОАО «Тепличное» по варианту 2
Заключение
Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на предприятии структура управления имеет линейно-функциональный вид.
При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).
Генеральному директору непосредственно подчиняются:
1. Заместители генерального директора по растениеводству, механизации, строительству, коммерции, животноводству и ветеринарному обслуживанию, перерабатывающей промышленности,
2. Главный бухгалтер,
3. Начальник кадровой службы,
4. Начальник юридической службы,
5. Начальник планово-финансовой службы,
6. начальник лаборатории по анализу качества.
Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
Анализ организационной системы управления предприятия выявил ряд преимуществ:
1. быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
2. стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
3. единство и четкость распорядительства;
4. оперативное принятие и выполнение решений;
5. личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
6. профессиональное решение задач специалистами подразделений.
Можно отметить ряд недостатков:
1. каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия;
2. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
3. аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
В организации наблюдается высокая загруженность органов управления, поэтому оперативные вопросы решаются несвоевременно, что снижет эффективность управления.
Необходимо передать часть ответственности и полномочий работникам низшего звена. Выполнение данных функций возможно для специалистов данной квалификации, при этом это поможет уменьшить загруженность высшего аппарата управления.
В работе ставилась задача проведения анализа деятельности предприятия в результате получены следующие результаты:
за 2009-2011 гг. в целом происходят положительные изменения в объемах производства и реализации продукции ОАО «Тепличное», что указывает на наращивание производственных мощностей предприятия и расширение объемов продаж предприятия.

На протяжении анализируемого периода выручка от реализации продукции стабильно растет с 388320 тыс. руб. до 442566 тыс. руб. Специализацией предприятия является производство продукции растениеводства, ее доля преобладает на протяжении всего анализируемого периода и составляет более 60%. За 2009-2011 гг. затраты как на 1 руб. реализованной продукции растут с 0,91 руб./руб. до 1,10 руб./руб., что свидетельствует о росте расходов предприятия. ОАО «Тепличное» не окупает понесенные затраты. Величина основных средств на протяжении всего анализируемого периода растет: за 2009-2010 гг. на 8965 тыс. руб., за 2010-2011 гг. – на 2441 тыс. руб., то есть на протяжении периода предприятие наращивает свои основные фонды. В структуре основных средств основную долю на протяжении всего анализируемого периода занимают машины и оборудование, их доля составляет: 2009 г. – 44,89 %, 2010 г. – 44,97 %, 2011 г. – 44,83 %.

Снизилась финансовая отдача основных фондов, произошло снижение прибыли, приходящейся на единицу стоимости основных средств предприятия. На протяжении всего периода происходит рост величины основных средств, приходящихся на 1 работника предприятия. За 2009-2011 гг. возрастает результативность, плодотворность и эффективность труда персонала. Но происходит снижение прибыли от реализации на одного работника за счет снижения рентабельности продаж.
В 2011 г. предприятие получает убытки и как следствие – нерентабельно. Эффективность деятельности предприятия снижается, сокращается отдача ресурсов предприятия, снижается эффективность предпринимательской деятельности.
В целом финансовое состояние предприятия на конец анализируемого периода несколько ухудшается.
Прослеживается динамика снижения доли собственного капитала на конец анализируемого периода, соответственно роста заемного. В 2011 г. преобладают краткосрочные источники финансирования в виде краткосрочных кредитов и займов – 24,96 % и кредиторской задолженности – 12,91 %, что, несомненно, отразилось на снижении финансовой устойчивости предприятия. Ситуация на предприятии в целом не стабильна. Основная доля оборотных активов приходится на материальные оборотные средства.
За 2009-2011 гг. платежеспособность предприятия находится на низком уровне: наблюдается невысокая текущая платежеспособность предприятия, то есть наблюдается недостаток в наиболее ликвидных средствах предприятия; сокращается та часть краткосрочной задолженности, которую предприятие может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг; сокращается часть краткосрочных обязательств предприятия, которая может быть погашена за счет средств на счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений от кредиторов; происходит сокращение части текущих обязательств по кредитам, расчетам с кредиторами, которую можно погасить, мобилизовав оборотные активы; возрастает та часть функционирующего капитала, которая обездвижена в запасах, недостаточная величина собственных оборотных средств. Финансовая устойчивость предприятия на конец 2011 г. снижается: величина заемных средств значительно возросла, все оборотные активы финансируются за счет заемных источников, снижается доля собственных средств в источниках финансирования, уменьшается доля деятельности предприятия, которая финансируется за счет собственных средств, уменьшается часть активов предприятия, которая финансируется за счет устойчивых источников.
Проведенный анализ системы управления персоналом позволил сделать следующие выводы:
1. Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.
2. Прием на работу в ОАО «Тепличное» необходимо осуществлять по результатам профессионального отбора персонала – системы оценочных процедур и мероприятий, позволяющих выявлять кандидатов, которые по своим качествам наиболее пригодны к профессиональной деятельности.
3. Анализ использования рабочего времени позволил выявить потери и непроизводительные затраты рабочего времени. Это даёт возможность обосновать конкретные мероприятия и предложения по их устранению, что, в свою очередь, позволит не только добиться сокращения затрат, но и повысит эффективность труда в целом. Наличие потерь – это просто не занятое работой время, это неосуществимые идеи и замыслы, обеспечивающие эффективность деятельности
Таким образом, эффективная система управления персоналом, организованная в учреждении имеет ключевую роль в дальнейшем развитии предприятия и проведенные нами исследования системы управления персоналом в данном учреждении позволяют констатировать тот факт, что она далеко не совершенна, поэтому основные предложения по совершенствованию системы управления персоналом будут направлены на: совершенствование системы мотивации персонала, совершенствование системы приема и отбора персонала, повышение эффективности использования рабочего времени. Нами были предложены основные направления совершенствования мотивации в ОАО «Тепличное».
совершенствование внутриорганизационной карьеры персонала;
совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;
совершенствование социально–психологических методов в управлении.
Система материального стимулирования ОАО «Тепличное» может включать в себя: премии (бонусы), пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п. Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для предприятия и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для наибольшей эффективности процесса поиска и успешной организации системы отбора кандидатов, на основе рассмотренных положений по найму персонала в ОАО «Тепличное», а также в связи с расширением сферы деятельности: предложена усовершенствованная система отбора кандидатов персонала; разработана технология личного собеседования с кандидатом.
Экономическая эффективность реализуемого проекта в ОАО «Тепличное» является достаточно высокой. Так, увеличивается экономическая результативность управленческой деятельности на 1% в результате проведенных мероприятий. Сумма прибыли, приходящаяся на 1 работника управления возрастает почти на 5% в результате снижения численности работников управления. К тому же увеличивается производительность труда работников на 1,64%. Снижается удельный вес заработной платы аппарата управления в себестоимости и общем фонде оплаты труда работников ОАО «Тепличное». Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников
1. Агамирова Е. В. Управление персоналом: Практикум / Е.В. Агамирова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 173 с.
2. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии / О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. – 2010. — №9. – С. 54-58.
3. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий // Управление персоналом. – 2010. — №10. – С. 53-55.
4. Анфилостов В.С. Системный анализ в управлении: уч.пособ. / В.С.Анфилостов. – М.:Финансы и статистика, 2009. – 367с.
5. Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2011. – 432 с.
6. Боброва, Л.И. Особенности управления традиционным российским трудовым коллективом /Л.И. Боброва // Управление персоналом. – 2009. — №5. – С. 37-40.
7. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Уч.пособ. /Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА-М, 2009. – 283с.
8. Веснин, В.Р. Менеджмент: Уч. / В.Р.Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2011. – 502с.
9. Виханский, О.С. Менеджмент: Уч. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2009. – 528с.
10. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Уч. / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511с.
11. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 224 с.
12. Денисов, А.А. Проблемы эффективного управления в России /А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом. — №2. – 2009. – С. 135-140.