Разработка продуктовой стратегии ПАО «Ростелеком»

Description

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1. Сущность и факторы формирования продуктовой стратегии 6
1.2. Этапы разработки и типы продуктовых стратегий 13
1.2.1. Основные этапы разработки продуктовых стратегий 13
1.2.2. Типы продуктовых стратегий в современных рыночных условиях 20
1.3. Направления продуктовой конкуренции в телекоммуникационной отрасли
2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» В Г. ЙОШКАР-ОЛЕ 43
2.1. Общая характеристика предприятия 43
2.2. Оценка финансово-экономических показателей деятельности 54
2.3. Оценка продуктовой стратегии филиала ПАО «Ростелеком» в г. Йошкар-Оле 64
2.3.1. Анализ конкурентной позиции 64
2.3.2. Анализ конкурентных преимуществ 68
2.3.3. Оценка конкурентоспособности услуг 73
3. РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» В Г.ЙОШКАР-ОЛЕ 76
3.1. Маркетинговое обоснование проекта 76
3.2. Расчёт экономической эффективности предлагаемых мероприятий 87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 103
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 107

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Успешное функционирование и развитие предприятий в современных условиях требует соответствующего подхода к формированию его стратегии развития, выявлению стратегических преимуществ, а это в свою очередь предполагает необходимость определения роли и значения конкурентного потенциала в деятельности фирмы.
В отечественной научной литературе уделялось серьезное внимание исследованию и оценке потенциала хозяйственных систем. Однако эти исследования в основном касались производственного потенциала. Это объясняется ключевой ролью производственных процессов в период доминирования административной системы управления народным хозяйством в России. С переходом к рыночной экономике более актуальными становятся вопросы оценки рыночного, предпринимательского и стратегического потенциалов, а также определения их структуры и взаимосвязей. В то же время необходимость исследования стратегического потенциала компании становится все более актуальной научной задачей, поскольку знание основных его составляющих и степени их развития у конкретной компании определит будущие направления развития деятельности предприятия.
Большинство российских предприятий для оценки своих стратегических преимуществ продолжают применять лишь стандартные методики анализа, в основном базирующиеся на расчете финансовых коэффициентов, характеризующих эффективность коммерческой деятельности предприятия. Многие предприятия обладают значительными преимуществами на рынке, однако как их оценить с целью выявления сильных и слабых сторон своего потенциала, как правило, не знают. По этим и многим другим причинам в настоящее время технологии, с помощью которых предприятие может оценивать свою текущую конкурентоспособность и вырабатывать эффективные и результативные стратегии будущего развития, претерпевают значительные изменения. В связи с этим возникает проблема выбора стратегии развития и использования стратегического потенциала предприятия, что позволит оперативно определять возможные перспективы, обнаруживать скрытые резервы с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
В настоящее время в теории и практике зарубежного бизнеса накапливается опыт по технологиям управления стратегическим потенциалом фирмы. Это объективно требует теоретического анализа сущности и тенденций развития стратегического потенциала предприятия, выяснения факторов, определяющих его состояние и перспективы развития и использования. Таким образом, тема исследования представляется актуальной как с научной, так и с практической стороны.
Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».
Предметом исследования выступает стратегия развития ПАО «Ростелеком» в г. Йошкар-Ола.
Целью написания работы является разработка продуктовой стратегии для ПАО «Ростелеком» в г. Йошкар-Ола.
Исходя из поставленных целей, можно сформировать следующие задачи:
— изучить теоретические основы разработки продуктовой стратегии предприятия;
— провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Ростелеком»;
— провести анализ и предложить мероприятия по формированию продуктовой стратегии ПАО «Ростелеком».
Теоретической и методологической основой исследования является диалектико-материалистический подход к изучению экономических процессов и явлений, общенаучные методы исследования, системный подход, анализ и синтез, статистические наблюдения, экспертные оценки.
Основными источниками для данной работы послужили нормативно-правовые документы федерального и регионального уровней по вопросам государственного регулирования деятельности естественных монополий, официальные данные и отчеты ПАО «Ростелеком».
В процессе исследования применялись общие методы научного познания, в том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.
Эмпирическую базу исследования составила бухгалтерская отчетность ПАО «Ростелеком» и другие статистические материалы, характеризующие деятельность предприятия, внутренние нормативные документы ПАО «Ростелеком».
Научная новизна исследования состоит в том, что определены сильные и слабые стороны ПАО «Ростелеком», которые могут помочь или воспрепятствовать повышению конкурентоспособности предприятия.
Структура исследования включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и факторы формирования продуктовой стратегии

Для успешного существования на рынке нужна подробно разработанная и хорошо обдуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, товар представляет центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях товара. Если товар не в состоянии удовлетворить покупателя и его потребности, то никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции предприятия на рынке.
Значение работы с товаром для экономического роста и безопасности предпринимателя особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные товары, положительно оцененные покупателями, обеспечивают для предпринимателя на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан сбыт традиционных товаров.
Продуктовая стратегия — это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом [6, с.181].
Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или приходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы.
Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.
Задачи разработки товарной стратегии могут быть различны [6, с.182]:
— удовлетворение запросов потребителей;
— оптимальное использование технологических знаний и опыта фирмы;
— оптимизация финансовых результатов фирмы;
— завоевание новых покупателей путем расширения сферы применения существующих товаров и диверсификации сфер деятельности.
Специалисты по маркетингу рекомендуют при разработке и осуществлении товарной стратегии ориентироваться на проверенные коммерческой практикой подходы. Принципиально важно, особенно если речь идет о серийных и массовых товарах, добиться того, чтобы они в глазах покупателя выгодно отличались от товаров конкурирующих фирм благодаря фирменному стилю, упаковке, цвету, особым элементам дизайна и другим, на первый взгляд, малозначительным аспектам.
Из ряда товаров, выпускаемых предприятием, в определенных ситуациях целесообразно выбрать один товар, который может быть привлекательным для многих покупателей, и обеспечить этому товару так называемый концентрированный маркетинг. Удачно выведенный на рынок таким образом товар может, как локомотив, «вывести» на рынок другие товары предприятия, заранее создав им благоприятный имидж.
Применяя дифференцированный маркетинг, можно попытаться создать разновидности одного и того же товара для различных сегментов рынка, разработать соответствующие программы маркетинга и обеспечить, используя терминологию футбола, прессинг в отношении конкурентов по всему полю.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» В Г. ЙОШКАР-ОЛЕ

2.1. Общая характеристика предприятия
ПАО «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,2 млн., а платного ТВ «Ростелекома» — более 8,0 млн. пользователей, из которых свыше 2,7 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».
Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг. Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне «BBB-», а также агентства Standard&Poor’s на уровне «BB+».
Основные усилия Ростелекома были направлены на удержание абонентов в массовом сегменте и накопление клиентской базы на рынке услуг ШПД и платного телевидения. В 2014 году Компания:
1. Расширила линейку предоставляемых сервисов, запустила на федеральном уровне пакетное предложение «Три в одном»: домашний телефон + домашний интернет + Интерактивное ТВ.
2. Запустила в Москве услугу Интерактивного ТВ. Ввела новый федеральный сервис «Мультискрин», который расширяет возможности «Интерактивного ТВ», позволяя объединить различные экраны (до пяти устройств) для просмотра ТВ и видеоконтента: телевизор с приставкой «Интерактивного ТВ», портал ZABAVA, приложения ZABAVA для планшетов и для Smart TV телевизоров LG и Samsung.
3. Увеличила долю на рынке услуг ШПД и заняла второе место на рынке услуг ШПД Москвы с долей Все это позволило успешно заместить выпадающие доходы от фиксированной телефонии поступлениями от растущих сегментов ШПД, платного ТВ и инновационных сервисов. В середине года для повышения лояльности клиентов запущен новый продуктовый портал с широкими возможностями по самостоятельному управлению своими услугами через веб-интерфейс.
В сегменте частных лиц Ростелеком обеспечил в 2014 году покрытие оптикой дополнительно 6,6 млн. домохозяйств РФ, увеличив общий охват оптическими сетями до 25 млн. домохозяйств. Также в Компании запущен масштабный проект по переводу абонентов с технологии ADSL на оптику. В 2014 году Ростелеком добился важных изменений в улучшении качества обслуживания своих клиентов, главный акцент был сделан на анализ причин обращений в службы поддержки от потребителей услуг и их устранение, о чем свидетельствуют уменьшение доли повторных обращений и сокращение контрольных сроков закрытия заявок.
Для формирования новой культуры обращения с клиентом созданы «Комитеты Качества», которые отражают кросс-функциональное взаимодействие всех подразделений Компании. Реализован проект по реформированию контакт-центров Ростелекома в городах Челябинск, Омск, Барнаул, построено 3 новых контакт-центра. Заключен единый федеральный договор на оказание услуг по предоставлению сервиса SMS-уведомлений пользователей ОАО «Ростелеком», который позволит 1) обеспечить качество сервиса для абонентов и пользователей ОАО «Ростелеком», 2) предоставить единые условия проведения SMS — информирования на всей территории деятельности ОАО «Ростелеком».
В рамках решения задачи повышения уровня лояльности клиентов Компания регулярно проводит исследования удовлетворенности клиентов по распространенной во всем мире методике Net Promoter Score по услугам ПД и платному телевидению в разрезе субъектов федерации.

3. РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» В Г.ЙОШКАР-ОЛЕ

3.1. Маркетинговое обоснование проекта
Настоящий проект предлагает открытие розничного магазина по продаже цифровой фотоаппаратуры и сотовых телефонов на базе Филиала ОАО «Ростелеком» в Республике Марий Эл. Для осуществления проекта будет зарегистрировано новое юридическое лицо — ООО «Электроника 21 век». Основными видами реализуемой продукции станут: сотовые телефоны, цифровые фотоаппараты, цифровые видеокамеры, аксессуары для сотовых телефонов (чехлы, подвески, Bluetooth гарнитуры), флеш-память, аккумуляторы и зарядные устройства, аксессуары для цифровых фотоаппаратов и видеокамер (сумки, чехлы, штативы и др.).
В республике Марий Эл на рынке цифровой техники представлена продукция многих зарубежных и российских фирм. При применении современных маркетинговых технологий и с учетом огромного количества потенциальных клиентов, ежедневно посещающих отделения Филиала ОАО «Ростелеком» в РМЭ, организация сможет успешно конкурировать на рынке. Основным конкурентным преимуществом будет являться предоставление самого широкого ассортимента последних новинок известных брендов: Sony, Nokia, Panasonic, Motorolla, Samsung, LG и др.
Основными конкурентными преимуществами данного проекта является: использование нового торгового оборудования и технологий продаж; предоставление дополнительных услуг; основной стратегией конкурентоспособности фирмы будет комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж; повышение качества обслуживания, снижение цен, более полное удовлетворение потребителей за счет расширения спектра услуг и введения гибкой системы скидок.
Стоимость данного проекта составляет 2500 тыс. рублей, 2000 из которых будут получены в виде кредита, 500 тыс. руб. будут вложены в проект в качестве собственных средств. Первоначально все полученные средства будут использоваться для осуществления ремонта торговой точки, закупку современного оборудования, кассового аппарат, витрин, компьютеров и программного обеспечения для автоматизации продаж и бухгалтерского учета. Оставшаяся часть суммы кредита будет направлена на пополнение оборотных средств (закупку товаров).
Целевое использование средств, а также вложение в проект части собственных финансовых ресурсов позволит уменьшить риски инвесторов, что может благоприятно сказаться на решение вопроса кредитования. Cрок полного погашения задолженности по кредиту и процентам произойдет через 18 месяцев после начала инвестирования проекта. Срок окупаемости проекта через 6 месяца после начала торговой деятельности. Точка безубыточности достигается при месячном объеме продаж – 800 тыс. руб. Таким образом, выполнение данного проекта является прибыльным и его можно принять к исполнению.
Основным видом выпускаемой продукции будут являться: сотовые телефоны, цифровые фотоаппараты, цифровые видеокамеры, аксессуары для сотовых телефонов (чехлы, подвески, bluetooth гарнитуры), флеш-память, аккумуляторы и зарядные устройства, аксессуары для цифровых фотоаппаратов и видеокамер (сумки, чехлы, штативы и др.). Указанная продукция – обязательный атрибут практически любого современного человека сегодня.
Рассмотрим предлагаемую к реализации продукцию более подробно. В настоящее время все большую популярность, как у любителей, так и у профессионалов получают цифровые фотоаппараты. В торговой точке будут представлены цифровые фотоаппараты следующих марок: Sony, BenQ, Canon, Casio, Fujifilm, Genius, Kodak, Nikon, Olympus, Panasonic, Pentax, Samsung.
Дороговизна и привязка к компьютеру до недавнего времени были серьезными препятствиями для повсеместного распространения цифровой

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня многие предприятия вынуждены работать в стратегических хозяйственных зонах, характеризующихся повышенным риском вследствие недостаточно глубокого знания критических для выживания предприятия факторов внешней среды: поведения потребителей, позиции конкурентов, правильного выбора партнеров, создания конкурентоспособного ассортимента товаров и услуг с учетом интересов потребителей, надежных источников получения коммерческой и иной рыночной информации, квалифицированных консультаций и т.п.
Основным оператором на рынке по предоставлению услуг традиционной телефонии в области местной и внутризоновой связи в Республике Марий Эл является филиал открытого акционерного общества «Ростелеком». При этом в сфере предоставления услуг местной и внутризоновой телефонной связи ОАО «Ростелеком» является естественным монополистом и включено в реестр хозяйствующих субъектов по позиции «Услуги электросвязи» с долей более 65%. Рынок дальней связи в Республике Марий Эл также представлен несколькими участниками: ОАО «Ростелеком», закрытое акционерное общество «ТрансТелеКом», ОАО «МТТ», ООО «СЦС Совинтел», ОАО «Арктел». Абоненты имеют возможность выбора дальнемагистрального оператора. Кроме того, операторы дальней связи занимаются альтернативными видами деятельности. Так, ОАО «Ростелеком», являясь магистральным оператором связи федерального значения, в настоящее время занимается активным освоением рынка телекоммуникаций Республики Марий Эл.
Наравне с предоставлением услуг междугородной/международной телефонной связи в перспективных планах компании создание единой оптоволоконной сети передачи данных в г. Йошкар-Оле, предоставление выделенного доступа в Интернет, услуг организации виртуальных частных сетей на базе имеющихся собственных MPLS-сетей, услуг центров обработки данных. Мобильная связь на рынке телекоммуникаций Республики Марий Эл представлена 5 операторами сотовой связи. Рынок практически равномерно разделен между четырьмя участниками, действующими под торговыми марками Tele2, Билайн, Мегафон и МТС, с долями 20-29%.
Деятельность филиала ОАО «Ростелеком» в Республике Марий Эл регулируется региональными подразделениями федеральных органов исполнительной власти, в частности Управление Федеральной службы по тарифам и Федеральной антимонопольной службой. Спорные вопросы, связанные с монопольным положением филиала ОАО «Ростелеком» в Республике Марий Эл также регулируется в судебном порядке.
Задачами по развитию конкуренции в сфере информационно-коммуникационных технологий и связи в Республике Марий Эл являются:
— обеспечение равного доступа организаций на рынок информационных коммуникаций и связи Республики Марий Эл;
— привлечение на конкурсной основе организаций к реализации мероприятий по созданию и развитию единой информационно-коммуникационной сети органов государственной власти Республики Марий Эл;
— формирование и ведение перечня государственного и муниципального имущества, а также земельных участков, пригодных для размещения оборудования связи;
— обеспечение информационной открытости деятельности организаций связи и телекоммуникаций для населения;
— стимулирование операторов связи и информационных коммуникаций к применению современных информационно-коммуникационных технологий и оборудования (переход на цифровые технологии, использование волоконно-оптических линии связи и виртуальных частных сетей и другие);
— модернизация и развитие почтовой инфраструктуры на основе внедрения современных технологий и сервисов.
В ходе разработки программы управления рисками с помощью трех методов были выявлены риски, присущие исследуемому предприятию. Для наиболее значимых рисков предприятия детально были рассмотрены методы компенсации и снижения риска, т.е. неблагоприятных событий или ослабления их негативного эффекта.
Проведенный анализ результатов деятельности Марийского филиала ОАО «Ростелеком» позволяет сделать вывод о том, что эффективность деятельности предприятия зависит от: уровня квалификации и степени использования трудовых ресурсов; эффективности использования основных производственных фондов; качества оказываемых услуг; уровня цен.
1. Отраслевые риски Марийский филиал ОАО «Ростелеком»:
 состояние рынка по отрасли: стабильное;
 уровень государственной поддержки: влияние риска минимальное;
 значимость предприятия в масштабах региона: влияние риска минимальное;
 риск недобросовестной конкуренции: имеется.
2. Акционерные риски:
 риск передела акционерного капитала: сведений, свидетельствующих о наличии данного риска, не отмечено (риск отсутствует);
 несогласованность позиций крупных акционеров.
3. Регулирования деятельности предприятия:
 подчиненность (внешняя финансовая структура): предприятие имеет структуры более высокого управления (риск присутствует);
 формальное и неформальное регулирование деятельности: известно лишь формальное управление предприятием (риск отсутствует);
 лицензирование деятельности: присутствует;
 льготы и риски их отмены: присутствует т;
 риски штрафов и санкций: присутствуют;
 правоприменительные риски: присутствует.
4. Производственные и управленческие:
 технологический уровень производства: влияние риска умеренное;
 риски снабженческой инфраструктуры: влияние риска умеренное;
 риски, связанные с банками, в которых открыты счета: влияние риска минимальное;
 деловая репутация: положительная;
 качество управления: положение руководства устойчивое.
На основании оценки экспертов самую большую опасность представляют финансово-экономические, кредитные и технические риски. Неустойчивость спроса на продукцию, рост цен на продукцию, многоразовое повышение ставки рефинансирования, повышение процентных ставок по долгосрочным и краткосрочным кредитам – все это важные факторы риска.
Стратегические цели и задачи Марийский филиал ОАО «Ростелеком» для снижения потенциальных рисков:
 увеличение своей доли на рынке;
 дифференциация с целью выхода на новые рынки продукции;
 ориентация на новые сегменты покупателей;
 диверсификация деятельности организации с целью получения дополнительной прибыли от других видов бизнеса;
 повышение конкурентоспособности.
Долгосрочные задачи финансовой политики снижения рисков сбыта Марийский филиал ОАО «Ростелеком»:
 сохранение стабильного положения на рынке;
 увеличение объемов продаж;
 удержание и возможное расширение доли рынка;
 формирование и стимулирование спроса на все виды продукции.
Анализ коммерческой эффективности предложенного проекта показал, что предприятие будет ежегодно получать от 2 до 3 млн. руб. чистой прибыли в результате реализации проекта, что является очень хорошим показателем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акофф, Р.Л. Планирование будущего корпораций / Р.Л. Акофф. — М.: Прогресс, 2015. — 324 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / Р.Л. Акофф. — СПб.: Питер, 2014. — 414 с.
3. Аньшин, В.М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие / В.М. Аньшин. — М: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2015. — 67 с.
4. Багов, В.П. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам / В.П. Багов, В.С. Ступанов // Финансы.- 2015.- № 11.- С. 11-15.
5. Батьковский, М.А. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология / М.А. Батьковский, И.В. Булава, К.Н. Мингалиев.- М.: МЭСИ, 2014.- 405 с.
6. Батьковский, М.А. Экономико-математический инструментарий финансового оздоровления российских предприятий в условиях глобализации и мирового финансового кризиса / М.А. Батьковский, И.В. Булава, К.Н. Мингалиев. — М.: МЭСИ, 2014.- 420 с.
7. Бендиков, М.А. Стратегическое планирование развития наукоемких технологий и производств / М.А. Бендиков.- М.: Academia, 2015.- 378 с.
8. Божко, В.П. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология / В.П. Божко, И.В. Булава, К.Н. Мингалиев. — М.: МЭСИ, 2014. — 405 с.
9. Бородин, В.А. Стратегия управления инновационной фирмой / В.А. Бородин В.А.- Новосибирск: ЭКО, 2011. — 280 с.
10. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 175 с.
11. Булава, И.В. Выбор и реализации стратегии развития предприятия. Проблемы инновационного развития предприятий оборонно-промышленного комплекса / И.В. Булава.- М.: Воениздат, 2012. — 70 с.