Стратегическое планирование деятельности Мари-Турекского районного потребительского общества

Description

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6
1.1 Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии 6
1.2 Методические основы разработки стратегического планирования 18
1.3. Особенности стратегического планирования на предприятии 39
2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В МАРИ-ТУРЕКСКОМ РАЙОННОМ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ ОБЩЕСТВЕ 47
2.1. Общая характеристика Мари-Турекского районного потребительского общества 47
2.2. Анализ окружения Мари-Турекского районного потребительского общества 50
2.3. Финансово-экономический анализ деятельности Мари-Турекского районного потребительского общества 58
2.4. Оценка эффективности действующей стратегии предприятия 70
2.5. Определение и выбор стратегии развития предприятия 74
3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 82
3.1. Резюме 82
3.2. Описание продукта (услуги) 82
3.3. Анализ рынка 84
3.4. План маркетинга 85
3.5. Прогноз объема продаж 86
3.6. План производства 89
3.7. Организационный план 93
3.8. Юридический план 94
3.9. Оценка риска 95
3.10. Финансовый план 97
3.11. Стратегия финансирования 100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 102
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 104

ВВЕДЕНИЕ
Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, работ
и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы.
В сложившихся условиях необходимо изменение принципов действия отечественных промышленных предприятий, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.
Реформирование отечественных предприятий предполагает прежде всего выработку такой финансовой стратегической политики их развития, которая позволила бы эффективно распределять и использовать все производственные (в том числе интеллектуальные) и финансовые ресурсы.
В дальнейшем на этой основе возможно будет обеспечить устойчивое положение на рынке, а также перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы)
к управлению на основе анализа и прогнозов.
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Он становится все более актуальным для отечественных производителей, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными конкурентами.
Организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес,
а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием — выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода в него из текущего состояния.
Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
Таким образом, представляется целесообразным исследовать роль стратегического планирования и управления в деятельности организации. Выявить проблемы связанные с выработкой стратегии и принятием управленческих решений в условиях рыночной неопределенности и на этой основе разработать стратегию развития организации на перспективу.
Исследованию проблемы стратегического управления посвящены труды зарубежных авторов: И.Ансофф, У.Рудериус и др. В России разработкой стратегического управления занимаются Гусев Ю.В., Голубков Е.П. и другие.
Целью данного исследования является разработка стратегии развития предприятия в условиях рынка.
Для реализации поставленной цели в ходе исследования предусматривается решение следующих задач:
— изучить особенности процесса стратегического управления;
— раскрыть особенности стратегического управления;
— ознакомиться с общей характеристикой предприятия, проанализировать основные этапы его развития
— провести анализ основных показателей финансовой деятельности предприятия;
— оценить текущую стратегию управления предприятием;
— предложить приемлемую стратегию;
Объектом исследования является Мари-Турекское районное потребительское общество.
Предметом исследования выступают инструменты стратегического управления. Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, разработки и оценки стратегий, экономики и управления.
Информационную базу составили бухгалтерская и статистическая отчетность Мари-Турекского районного потребительского общества за 2006-2008 г.г.
Исследования опираются на методы экономического анализа, сравнения, прогнозирования и статистические методы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це¬лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла¬нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре¬шений, функции организации, мотивации и контроля ориен¬тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик-ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет¬кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес¬печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на-шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова¬ние становится все более актуальным для российских пред¬приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обес¬печить достижение долговременного успеха предприятия. Раз¬работка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.
Прежде всего, стратегия большей частью фор¬мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает
2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В МАРИ-ТУРЕКСКОМ РАЙОННОМ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ ОБЩЕСТВЕ
2.1. Общая характеристика Мари-Турекского районного потребительского общества
Мари-Турекское районное потребительское общество – юридическое лицо, являющееся некоммерческой организацией, имеющей самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты.
Организация является членской. Членство пайщиков в обществе является добровольным. Вступающий уплачивает вступительный взнос и паевой взнос в размерах, утверждаемых решением общего собрания общества.
Управление обществом осуществляют общее собрание общества, совет общества и правление общества. Высшим органом общества является общее собрание общества. Свои полномочия высшего органа общее собрание общества осуществляет через собрания пайщиков, кооперативных участков общества и общее собрание уполномоченных общества.
Исполнительным органом общества является правление общества. Контроль за соблюдением устава общества, его финансовой и хозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями осуществляет ревизионная комиссия общества и комиссия кооперативного контроля кооперативных участков общества.
Основой экономической деятельности общества является его имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу.
Источниками образования имущества общества являются:
• паевые взносы;
• доходы от предпринимательской деятельности общества и созданных им организаций;
Матрица возможностей предприятия
Сильное влияние возможностей на предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие
Высокая вероятность реализации возможностей Увеличение спроса на продукцию Увеличение ассортимента имеющейся продукции Наличие квалифицированных специалистов на рынке
Средняя вероятность реализации возможностей Поиск нового перспективного продукта Увеличение доли рынка в РМЭ Ослабление экономической нестабильности
Низкая вероятность реализации возможностей Лояльность поставщиков Увеличение государственных трансфертов Применение дешевого заграничного сырья
Условные обозначения:
на наиболее важное для анализа поле матрицы
Таблица 10
Матрица угроз для предприятия
Влияние угроз на предприятие
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая вероятность реализации угроз Отказ банков в выдаче кредитов Отсутствие платежеспособного спроса, несостоятельность марийских предприятий, усиление процессов неплатежей Приобретение покупателями продукции у конкурентов по более низкой цене Проведение муниципальной реформы
Средняя вероятность реализации угроз Общее насыщение рынка Высокий уровень инфляции Рост цен необходимые ресурсы Низкий уровень НТП
Низкая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Принудительное перемещение предприятия за пределы городской черты Рост безработицы Повышение уровня требований у потребителей к качеству продукции
Условные обозначения:
наиболее важное для анализа поле матрицы

3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Резюме
Первоначальные инвестиции для реализации проекта составят 1904 тыс.руб. В эти расходы входят расходы на приобретение оборудования, продукции и проведения ремонтных работ. Ремонтные работы проходят в период октябрь-декабрь 2009 г.
Открытие магазина «Мари-Турек» состоится 1 января 2010 г.
Для реализации проекта предприятие использует собственные средства. Ему нет необходимости прибегать к заемным средствам.
Окупаемость проекта достигается за первый год работы. Это быстрый срок окупаемости. Следовательно, реализация проекта выгодна для предприятия. Выплаты по кредиту гарантированы высокой доходностью проекта.
Реализация данного проекта позволяет решить проблему трудоустройства, т.к. при открытии нового магазина набирается штат сотрудников. Необходимым условием стабильной работы предприятия является отсутствие неорганизованных и неквалифицированных работников.

3.2. Описание продукта (услуги)
Огромные средства и силы вкладываются в реконструкцию и модернизацию предприятий торговли и общественного питания, производственную сеть.
Главная цель предприятия на ближайшую перспективу является открытие собственной торговой точки сбыта продуктов питания собственного производства – продуктовый магазин «Мари-Турек» (ООО «Мари-Терек»).
На данный момент времени предприятие располагает собственным помещением по адресу Мари-Турек ,ул. Пионеров, д. 12. Это одноэтажное здание площадью 65 м2. Здание отапливаемое, проведена канализация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время предприятие Мари-Турекское райпо находится на стадии зрелости. Коэффициент Спирмэна показал, что стратегии, присущие данной фазе жизненного цикла, на предприятии выполняются. Увеличивается результативность управленческих решений в организации.
Предприятие на протяжении рассматриваемого периода можно отнести к устойчивым. По всем видам формирования запасов наблюдается достаток. Это говорит о высокой степени устойчивости предприятия. Оно может в полной мере отвечать по своим обязательствам. Уровень платежеспособности находится на высоком уровне.
Коэффициент текущей ликвидности снижается к концу 2008 г. до 2,14. это отрицательная динамика. Т.е. снижается платежеспособность организации текущая. При этом значение показателя соответствует нормативному 2. это говорит о том, что предприятие, несмотря на снижение показателя, обладает достаточно средствами для покрытия краткосрочной задолженности. Коэффициент обеспеченности собственными средствами соответствует нормативному, но снижается к концу рассматриваемого периода с 0,62 до 0,47.
Это говорит о том, что снижается доля оборотных средств, которые финансируются за счет собственных. Коэффициент абсолютной ликвидности растет. Т.е. увеличивается мгновенная платежеспособность предприятия. Это происходит за счет роста наиболее ликвидных активов – денежных средств. Коэффициент критической ликвидности нестабилен: его значение минимально на начало 2007 г. но к концу года он вырос до 0,27. Нормативное значение данного показателя больше 1. Показатель на протяжении периода не соответствует норме. Это говорит о том, что прогнозная платежеспособность предприятия на низком уровне.
Организация находится в допустимой зоне хозяйствования. Чтобы переместиться из допустимой зоны хозяйствования в идеальную, необходимо повысить эффективность деятельности. Главными факторами являются показатели рентабельности прибыли, которые пока низкие.
При прогнозировании развития деятельности райпо были выявлены следующие прогнозы:
Увеличится выручка – это произойдет в результате применения новой выбранной стратегии концентрации, в которой предусматривается разработка новых видов продукции.
Прогнозируемое высокое качество продукции будет поддерживаться и укрепляться, путем внедрения новых технологий, разработок, что также поддерживает выбранная стратегия.
Прогнозируемый рост коэффициента выработки объясняется увеличением объемов производства, что также предусматривает стратегия.
Планируется снижение себестоимости за счет использования более дешевого сырья.
Плановые значения целевых показателей не соответствуют стадии зрелости, на которой сейчас находится предприятие. Они приближены к значениям стадии юности: это говорит о стремлении предприятия перейти в идеальную зону за счет увеличения оборачиваемости оборотных активов.
Полученное в ходе расчетов значение порога рентабельности на плановый 2009 год выше значения за отчетный 2008 год. Снижения порога рентабельности необходимо добиваться следующими действиями:
1. Снижение постоянных затрат: избавится от старого амортизируемого ненужного имущества (его достаточно много), в результате снизить амортизацию.
2. Увеличение коэффициента валовой маржи. Данный коэффициент можно увеличить за счет снижения переменных затрат.
Организация имеет возможности для укрепления своей позиции на рынке, необходимо лишь правильно подойти к реализации своих целей, и тогда предприятие сможет стать конкурентоспособным и финансово устойчивым.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы
/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 345 с.
2. Андреева,О.Д. Технология бизнеса: маркетинг / О.Д. Андреева. – М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2007. – 265 с.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2009. – 516 с.
4. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И Баканов.,
А.Д Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2007. — 416 с.
5. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 352 с.
6. Басовский, Л.Е. Маркетинг / Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2006. – 219 с.
7. Березин,И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин. – М.: Русская деловая литература, 2007. – 564 с.
8. Вигдорчик, Е.А. Российские предприятия, трудный поиск конкурентных стратегий / Е.А. Вигдорчик, А.А. Нещадин,
И.В. Липсиц. // ЭКО. — №11.- 2008.- с.24.
9. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2009. – 528 с.: ил.
10. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент / В.М. Власова.- М.: Финансы и статистика, 2006. — 345 с.
11. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент / В.М. Власова. — М.: Финансы и статистика, 2007. – 457 С.
12. Все о маркетинге. – М.: Азимут-Центр, 2006. – 366 с.
13. Герчикова,И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 501 с.