Разработка стратегии развития ЗАО «Сладкий остров»

Description

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Теоретические и методические основы разработки стратегии развития предприятия 6
1.1. Понятие и сущность стратегического развития предприятия 6
1.2. Методика разработки стратегии развития предприятия 17
1.3. Особенности стратегического управления на кондитерских предприятиях 25
2. Анализ стратегических позиций ЗАО «Сладкий остров» 37
2.1. Краткая характеристика предприятия 37
2.2. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия 44
2.3. Оценка стратегического положения предприятия на рынке кондитерских изделий Республики Марий Эл 69
3. Совершенствование стратегии развития кондитерского предприятия ЗАО «Сладкий остров» 84
3.1. Разработка стратегии развития кондитерского предприятия 84
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий 102
Заключение 106
Список использованных источников 114
ВВЕДЕНИЕ
Продукция предприятий кондитерской промышленности является одним из основных компонентов структуры питания населения. Эффективное управление предприятиями в условиях преодоления последствий глобального экономического кризиса и усилившейся конкуренции на рынке кондитерской продукции в значительной степени зависит от адекватности стратегий развития предприятий конъюнктуре рынка и способности системы управления решать поставленные задачи. Стратегическое управление дает будущее видение предприятия во внешней среде, а оперативное позволяет достичь желаемых результатов, воздействуя на внутреннюю среду предприятия. Изучение материалов исследований, посвященных проблеме менеджмента, показало, что в отечественной практике недостаточно проработаны вопросы управления предприятиями кондитерской промышленности, особенно в плане построения взаимодействия стратегического и оперативного менеджмента.
Для кондитерской промышленности России проблема эффективного развития связана с особенностями этой отрасли и теми внешними и внутренними институциональными условиями, в которых она функционирует. Эффективность развития, кондитерской промышленности обеспечивается растущим спросом населения на кондитерскую продукцию и конкурентным потенциалом отрасли в условиях жесткой конкуренции на рынке.
При этом одним из основных вопросов, возникающих при исследовании проблем-экономического развития кондитерской промышленности, является не только ее отраслевые особенности, но и наличие несовершенных отношений, складывающихся по поводу развития интегрированных формирований- и взаимодействия между участниками процесса производства, переработки, транспортировки, реализации конечной продукции, а также распределения; чистого дохода между ними. Экономическое развитие кондитерской промышленности — многоаспектное исследование, рассматривающее помимо роста производства финансы, денежно-кредитный, инновационный, инвестиционный, управленческий и другие аспекты деятельности предприятия. В условиях сформировавшегося конкурентного рынка кондитерской продукции особую роль приобретает правильно выбранная стратегия и приоритеты развития, позволяющие обеспечить долгосрочный устойчивый рост.
Назрела необходимость в разработке и использовании на практике научно обоснованных методов стратегического управления, направленных на повышение эффективности деятельности предприятий кондитерской промышленности, что делает актуальной тему данного исследования.
В современных условиях все отчетливее проявляется важность научных исследований в области стратегического развития предприятия.
Весомый вклад в теорию и практику внесли классики зарубежного менеджмента, среди которых: Ансофф И., Блех Ю., Брю С.Л., Гетце У., Гитман Л., Джонк М., Дорнбуш Р., Друкер Питер Ф., Клиланд Д., Котлер Ф., Кунц Г., Макконнелл К. Р., Маршалл А., Портер М., Рикардо Д., Самуэльсон П., Фишер С., Хейман Д. Н. и др., а также отечественные экономисты: Авдеенко В.Н., Бланк И.А., Воронин В.Г., Грузинов В.П., Гусев В.В., Дорошенко Ю.А., Денискин В.В., Ефремов С.А., Жигалов А.Н., Комаров В.И., Косован А.П., Клепиков Ю.Н., Лебедев Е.И., Магомедов М. Д., Малышева Н.П., Овчинникова Т.И., Павлюченков А.К., Рябова Т.Ф., Радько С.Г., Стрелков Е. В., Филатов O.K. и др. В этих работах исследовались направления совершенствования стратегии развития предприятий, разработки механизмов управления, а также методы оценки эффективности систем стратегического управления, в том числе в кондитерской промышленности. Однако комплексного решения указанные проблемы в полном объеме не получили. Это предопределяет потребность в дополнительных исследованиях и разработках, направленных на совершенствование управления предприятиями кондитерской промышленности РФ, что усиливает актуальность проблемы.
Цель написания дипломной работы – изучить особенности стратегического развития, основанные на результатах исследования внутренней и внешней среды ЗАО «Сладкий остров».
Для достижения поставленной цели в представленной нами работе решаются следующие задачи:
— рассмотерть понятие и сущность стратегического развития предприятия;
— изучить методику разработки стратегии развития предприятия;
— выявить особенности стратегического управления на кондитерских предприятиях;
— дать краткую характеристику предприятия;
— изучить финансово-экономический анализ деятельности предприятия;
— провести оценку стратегического положения предприятия на рынке кондитерских изделий Республики Марий Эл;
— разработать рекомендации по стратегическому развитию ЗАО «Сладкий остров»;
Объектом исследования является стратегическое управление предприятием.
Предметом исследования является стратегия развития кондитерского предприятия ЗАО «Сладкий остров».
Изучение внутренней среды организации дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности, расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем, а внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Структурно работа состоит из двух частей: в первой анализируются теоретические аспекты стратегического развития предприятия, во второй проводится стратегический анализ кондитерского предприятия ЗАО «Сладкий остров».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и сущность стратегического развития предприятия

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило А. Македонскому завоевать мир.
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска» [58, c.37].
А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что: «стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды. Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации стратегической установки в конкретных условиях» [27, c.56].
Кругловы отмечают, что «каждая конкретная стратегия компании – это принятые её высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия».
А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [3, c.156]:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ ЗАО «СЛАДКИЙ ОСТРОВ»
2.1. Краткая характеристика предприятия

ЗАО «Сладкий остров» работает на рынке кондитерских изделий с 1997 года и является динамично развивающимся производством.
Юридический и фактический адрес: 424006, республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Соловьева, д. 18
Дата государственной регистрации: 28 мая 1999 года, основной государственный регистрационный № 1021.200764727.
Общество имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием, а также право предъявлять претензии и иски и представлять свои интересы в судебных и иных государственных органах.
Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Дочерних и зависимых обществ организация не имеет.
Предприятие не относится к субъектам малого предпринимательства, так как численность работников превышает 100 человек.
Среднесписочная численность работников ЗАО «Сладкий остров» составляет 345 чел.
Правовую основу деятельности общества определяет Гражданский Кодекс РФ от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ, Федеральный закон РФ «Об акционерных обществах» и другие законодательные акты Российской Федерации.
Порядок и условия функционирования предприятия определяет Устав предприятия, который содержит сведения об организационно-правовой форме предприятия, его наименовании, местонахождении, размере уставного капитала, составе, порядке формирования и компенсации его органов управления и контроля, порядке распределения прибыли и формирования фондов предприятия, порядке и условиях реорганизации и ликвидации предприятия и т.д.
Основными направлениями деятельности ЗАО «Сладкий остров» согласно утвержденному Уставу являются:
-производство пищевых продуктов, включая напитки;
-производство прочих пищевых продуктов;
-производство какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий;
-производство шоколада и сахаристых кондитерских изделий.
Основные виды готовой продукции: драже, мармелад, лукум, сахарное и сдобное печенье, печенье-безе, щербет.
Предприятие имеет эксклюзивные разработки: лукум с белым шоколадом, семечки в сахаре и какао-порошке, драже желейное, щербеты с сухофруктами и является владельцем товарной марки «Шлягер» — сложные мармелады и лукумы с наполнителями. Основные конкуренты продукции ЗАО «Сладкий остров» представлены в таблице 2.
Таблица 2 — Конкуренты продукции ЗАО «Сладкий остров»
Наименование
конкурента Цена за 1 ед. аналогич-ного товара, руб. Основные цели Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке Конкурентная
стратегия
1 2 3 4 5
ЗАО «Сормовская кондитерская фабрика», Нижегородская область, Нижний Новгород Ниже в среднем на 5-7% Увеличение рынков сбыта, привлечение потребителей Расширение ассортимента Стратегия лидерства на основе низких издержек
ООО кондитерская фабрика «Верность качеству», Рязанская область, Касимов Выше в среднем на 1-3% Повышение объемов продаж в конкурентной борьбе Повысить качество, выйти на новые рынки Относитель-но низкая цена и высокое качество
ООО «Шоколадный дом», Свердловская область, Березовский Выше в среднем на 2-3% Увеличение доли рынка Наращивание объемов производства Стратегия наилучшей стоимости
Продолжение табл. 2
1 2 3 4 5
ООО «ГРАНТ», Краснодарский край Выше в среднем на 1-3% Привлечение инвестиций, увеличение объемов продаж Проведение рекламной акции Относитель-но низкая цена и высокое качество
ОАО «Чистопольская кондитерская фабрика», Республика Татарстан, Чистополь Выше в среднем на 1-2% Привлечение потребителей, увеличение объемов продаж Расширение ассортимента Низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей
ООО «Марс», Московская область, Ступино Выше в среднем на 5-6% Повышение объемов продаж в конкурентной борьбе Повысить качество, выйти на новые рынки Стратегия дифференциации, или индивидуализации

Большинство цен на продукцию у конкурентов относительно выше цен анализируемого предприятия. Предприятию следует для повышения конкурентоспособности особое внимание обратить на ценовую политику, продумать пути снижения себестоимости без потери качества продукции. Снижение расходов возможно в первую очередь за счет уменьшения прочих расходов предприятия, которых можно избежать. Для стимулирования и повышения сбыта необходимо прибегать к продуктам рекламы, а также различным акциям, что значительно повышает интерес со стороны покупателей и повышает приток клиентов.
Основные поставщики ресурсов ЗАО «Сладкий остров» представлены в таблице 3.
Таблица 3 — Основные поставщики ресурсов ЗАО «Сладкий остров»
Наименование
поставщика Специализация Обязательность выполнения контрактных условий Степень привязанности к продукту
1 2 3 4
АмурАгроЦентр Поволжье
Жиры, масла, маргарины
Сырье и ингредиенты
Эмульгаторы, стабилизаторы Нет нарушений условий контракта
Постоянный клиент
Евразия Импэкс, ООО сода пищевая в пачках , мешках Нет нарушений условий контракта Постоянный клиент
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОНДИТЕРСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «СЛАДКИЙ ОСТРОВ»
3.1. Разработка стратегии развития кондитерского предприятия

Анализ организационной структуры показал, что на предприятии нет отдела маркетинга. Главная функция маркетинговой службы — обеспечение рыночной деятельности предприятия. Кроме того, к важнейшей ее функции относится координация работы других служб — производственной, финансовой, организационной и др. Поэтому создание данного отдела необходимо для деятельности предприятия. Это позволит повысить координацию действий всех отделов организации.
Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы – комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования. Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы. Цели и задачи службы маркетинга на предприятии:
1. Краткосрочная цель: Увеличить объем реализации кндитерской продукции предприятия, т.е. повысить приток клиентов. Это позволит повысить финансовые показатели работы, т.е. выручку и прибыль предприятия.
Таблица 24 — Средства рекламы и их носители
Средства распространения рекламы Соответствующие носители
1. Радиостанции Республики Марий Эл (Пульс Радио, Европа Плюс, Русское Радио) Речевые ролики:
1. Реклама торговой марки и сообщение о выводе на рынок нового вида продукции
2. Газета «Pro Город Йошкар-Ола» Модульное объявление:
1. Реклама торговой марки и сообщение о выводе на рынок нового вида продукции
2. Поздравление с новым годом
3. Телевидение
(СТС Ола ТВ, Рен ТВ Регион 12, ТНТ) Рекламный ролик торговой марки «Сладкий остров»
4. Наружная реклама 1. Растяжки на улицах г. Йошкар-Олы
2. Световая вывеска-короб на фасаде здания
3. Билборды 3*6м. в Йошкар-Оле и Медведево
4. Рекламная конструкция-стела у здания предприятия

Проанализируем сильные и слабые стороны всех выбранных нами средств рекламы в таблице 25.
Таблица 25 — Анализ сильных и слабых сторон средств рекламы
Средство рекламы Преимущества Ограничения
1. Радио 1. Широкий охват аудитории
2. Сравнительно низкая цена 1. Возможность внесения оперативных изменений в расписание и текст
2. Отсутствие визуального воздействия
2. Газета 1. Большой круг потенциальных потребителей.
2. Относительно низкие цены на одну публикацию.
3. Возможность многократного повторения и дополнения. 1. Помещается в составе с другими рекламными материалами.
2. Не все потенциальные потребители могут читать газету.
3. Низкое качество воспроизведения.
4. Кратковременность существования
3. Телевидение 1. Большой круг потенциальных потребителей
2. Возможность одновременного воздействия звука, движения и зрительного образа 1. Высокая цена
2. Слабая избирательность.
4. Наружная реклама 1. Высокая частота повторения контактов
2. Слабая конкуренция
3. Невысокая стоимость 1. Отсутствие избирательности аудитории

3. Режимы рекламы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс.
Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
Планирование стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля — приростный (от достигнутого) и предпринимательский.
Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций — закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.
Конечно, в объеме одной курсовой работы не возможно полностью раскрыть тему, однако, я считаю, что достигла своей цели, в указанной работе: я полно и всесторонне изучила стратегическое развитие предприятия на основе анализа и практики.
Так же постаралась раскрыть задачи, поставленные для изучения этой темы и написания курсовой: рассмотрела стратегию предприятия; изучила финансовое состояние предприятия и его влияние на формирование стратегии; выявила проблемы стратегического развития организации; рассмотрела процесс стратегического планирования предприятия и охарактеризовать его этапы; рассмотреть стратегическое развитие предприятия на примере парикмахерской; рассмотреть и охарактеризовать этапы развития, открытия и управления парикмахерской или салоном.
Завершая работу, хотелось бы отметить, что в виду неоднозначного подхода в рассмотрении ряда вопросов относительно стратегического развития предприятия данная тема будет оставаться актуальной и предметом исследования научных работ в будущем.
Проведенный финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Сладкий остров» позволяет сделать следующие выводы.
В 2011 году наблюдается резкое снижение объемов производства и реализации продукции практически на 40%. Это является негативной тенденцией для стабильности предприятия.
Анализ обеспеченности предприятия основными средствами показал, что в целом за период величина основных средств уменьшилась на 10 тыс. руб. На протяжении всего периода 2009-2011 гг. наибольшая величина основных средств приходится на здания (67,58%, 68,48% и 68,48% соответственно). Увеличение за период по данной статье составило 68 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что за 2009-2011 гг. предприятие наращивает основные средства в пассивной части.
Состояние основных средств на предприятии удовлетворительное. Высоко значение технической готовности основных средств.
За 2009-2011 гг. снижается показатель фондоотдачи. В 2011 г. на 1 рубль вложенных в основные средства денег приходится почти 8 рублей выручки от реализации продукции. Такое снижение объясняется уменьшением объемов производства продукции. Значение фондорентабельности в 2011 г. стремительно снижается, то есть произошло уменьшение размера прибыли, приходящейся на единицу стоимости основных производственных средств предприятия.
За 2009-2011 гг. на ЗАО «Сладкий остров» численность персонала сократилась с 139 человек до 96 человек. Прослеживается относительная стабильность кадрового ядра предприятия. В основном работники увольнялись по собственному желанию. Коэффициент оборота по приему на протяжении всего периода довольно стабилен, однако коэффициент оборота по выбытию увеличивается. Фонд рабочего времени за 2009-2011 гг. снижается с 265045,2 чел.-ч. до 184032 чел.-ч. Это связано в первую очередь со значительным сокращением численности персонала предприятия на протяжении всего периода.
Производительность труда в 2011 г. снижается, о чем говорит снижение всех показателей выработки на одного работника и рабочего. Среднегодовая выработка на одного работника сократилась до 728,11 тыс. руб./чел., на одного рабочего – до 998,56 тыс. руб./чел. Снижение производительности труда связано с сокращением объемов производства и реализации продукции в 2011 г. В 2009-2011 гг. наблюдается снижение фонда заработной платы (в 2010 г. на 1037 тыс. руб., в 2011 г. на 4882 тыс. руб.). Это связано с уменьшением числа работников на предприятии. В 2011 г. по сравнению с 2010 г. наблюдалось отставание темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы (на 4,59 %), коэффициент отставания составил 0,05. Эффективность использования фонда оплаты труда на конец анализируемого периода снизилась, но в целом за 2009-2011 гг. наблюдается рост эффективности использования фонда оплаты труда.
За 2009-2011 гг. происходит снижение полной себестоимости предприятия на 5823 тыс. руб. в 2011 г., в первую очередь это связано со снижением объемов производства. Сокращение себестоимости происходило в первую очередь за счет снижения расходов на оплату труда в связи с увольнением работников. В 2011 г. произошло снижение себестоимости на рубль реализованной продукции на 0,04 руб./руб. Основными источниками резервов снижения себестоимости продукции являются: увеличение объема ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия; сокращение затрат на ее производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, сокращения непроизводственных расходов и т.д.
Эффективность деятельности предприятия за 2009-2011 гг. растет, несмотря на сокращение объемов производства и реализации продукции. Предприятию необходимо стремиться повышать объемы производства и реализации продукции, а также понизить цены на сырье и материалы, снизить величину коммерческих и управленческих расходов. За счет этого предприятие сможет понижать затратоемкость производства. Это позволит повышать долю прибыли в выручке, то есть результативные показатели деятельности предприятия.
За 2009-2011 гг. у ЗАО «Сладкий остров» многие показатели платежеспособности не соответствуют норме, у предприятия недостаточно оборотных средств для его оптимального функционирования, происходит положительная динамика их увеличения: наблюдается высокая текущая платежеспособность предприятия, то есть у предприятия достаточно наиболее ликвидных средствах; увеличивается та часть краткосрочной задолженности, которую предприятие может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг.
Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Сладкий остров» показал, что на протяжении 2009-2011 гг. предприятие имеет критическое финансовое состояние, при котором не гарантируется его платежеспособность. В 2011 г. предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. При этом на протяжении всего периода основным источником покрытия запасов являются долгосрочные займы.
В 2011 году по сравнению с 2009 годом произошло снижение скорости оборачиваемости капитала (активов) организации. Так, коэффициент оборачиваемости капитала снизился до 2,24 оборота и соответственно продолжительность оборота капитала увеличилась до 63 дней. Основными причинами снижения скорости оборачиваемости капитала стало снижение скорости оборота нематериальных активов, основных средств, денежных средств, запасов, собственно капитала.
Основными направлениями повышения прибыли и рентабельности производственной деятельности для предприятия являются увеличение объемов производства и продаж, а также сокращение производственных и управленческих расходов. За счет увеличения объемов производства и снижения производственных затрат предприятия может увеличить прибыль от реализации продукции.
Проведенный анализ стратегических позиций ЗАО «Сладкий остров» позволяет сделать следующие выводы.
Основными покупателями продукции являются сетевые магазины республики Марий Эл и России. Поэтому деятельность предприятия направлена непосредственно на удовлетворение потребностей данных покупателей. Покупки совершаются постоянно. Для привлечения клиентов предприятие устанавливает цены ниже конкурентов и постоянно обновляет и расширяет ассортимент продукции.
Большинство цен на продукцию у конкурентов относительно выше цен анализируемого предприятия. Предприятию следует для повышения конкурентоспособности особое внимание обратить на ценовую политику, продумать пути снижения себестоимости без потери качества продукции. Снижение расходов возможно в первую очередь за счет уменьшения прочих расходов предприятия, которых можно избежать. Для стимулирования и повышения сбыта необходимо прибегать к продуктам рекламы, а также различным акциям, что значительно повышает интерес со стороны покупателей и повышает приток клиентов.
Наибольшая возможность для предприятия это повышение спроса на продукцию и повышение товарооборота. Этому способствует достаточно широкий ассортимент предлагаемой продукции.
Предприятие стремится к снижению расходов.
Максимальное снижение можно достичь за счет уменьшения расходов на энерго- и электроресурсы.
Снижение расходов на закупку сырья можно достичь путем заключения договоров с поставщиками, где будут прописаны цены на продукцию. Таким образом, предприятие сможет себя защитить от неожиданного повышения цен на закупку сырья.
Наибольшая угроза для предприятия является отсутствие финансов. Из-за нестабильной ситуации в регионе многие банки отказывают в выдаче кредитов. Это снижает возможность предприятия в привлечении дополнительных заемных средств для вложения в развитие предприятия.
Ниже угрозы со стороны роста цен на ресурсы и влияние требовательности со стороны клиентов. Ассортимент товара предприятия высокий. Поэтому предприятие может удовлетворить потребности большинства покупателей.
Достаточно сильное влияние со стороны конкурентов. Поэтому для повышения эффективности деятельности необходимо постоянно отслеживать работу конкурентов, выявлять их сильные и слабые стороны. На основании данного анализа формировать стратегию развития на перспективу.
На основе проведенного анализа можно сделать следующий вывод:
Деятельность предприятия достаточно эффективна на протяжении периода. Увеличивается величина собственных средств.
Велика конкуренция на рынке продаж кондитерских изделий. Поэтому предприятию необходимо разработать эффективную стратегию для повышения конкурентоспособности. Преимущества предприятия заключаются в установлении невысоких цен на продукцию и достаточно широком ассортименте продукции.
Для повышения эффективности деятельности и расширения доли на рынке необходимо повышать количество оптовых сетей, где велика доля продаж. Это позволит значительно повысить товарооборот предприятия.
Для повышения информативности клиентов необходимо использовать продукты рекламы, что позволит охватить значительную долю жителей России и привлечь покупателей.
Анализ организационной структуры показал, что на предприятии нет отдела маркетинга. Главная функция маркетинговой службы — обеспечение рыночной деятельности предприятия. Кроме того, к важнейшей ее функции относится координация работы других служб — производственной, финансовой, организационной и др. Поэтому создание данного отдела необходимо для деятельности предприятия. Это позволит повысить координацию действий всех отделов организации.
Созданная маркетинговая служба в перспективе должна будет заняться активным продвижением товара на рынке Республики Марий Эл.
Стоимость рекламной кампании составляет 779 636 рублей. Следует учесть также, что часть этой суммы является разовым долгосрочным вложением: это деньги, потраченные на изготовление и монтаж светового короба-вывески и рекламной стелы. Эти конструкции обойдутся в 180 300 рублей.
Экономическая эффективность реализуемого проекта в ООО «ЗАО «Сладкий остров» является достаточно высокой. Так, увеличивается экономическая результативность управленческой деятельности на 1% в результате проведенных мероприятий. Сумма прибыли, приходящаяся на 1 работника управления возрастает почти на 5% в результате снижения численности работников управления. К тому же увеличивается производительность труда работников на 1,64%. Снижается удельный вес заработной платы аппарата управления в себестоимости и общем фонде оплаты труда работников ООО «ЗАО «Сладкий остров».
Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы
/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 345 с.
2. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг / О.Д. Андреева. – М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2010. – 265 с.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2009. – 516 с.
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Питер Ком, 2010. – 422 с.
5. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И Баканов.,
А.Д Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2010. — 416 с.
6. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 352 с.
7. Басовский, Л.Е. Маркетинг / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 219с.
8. Березин, И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин. – М.: Русская деловая литература, 2010. – 564 с.
9. Большаков, А.С., Михайлов, Б.И. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, Б.И. Михайлов. — СПб.: Питер, 2011. – 341 с.
10. Вигдорчик, Е.А. Российские предприятия, трудный поиск конкурентных стратегий / Е.А. Вигдорчик, А.А. Нещадин,
И.В. Липсиц // ЭКО. — №11.- 2009. — С.24.
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2009. – 378 с.
12. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент / В.М. Власова.- М.: Финансы и статистика, 2009. — 345 с.
13. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент / В.М. Власова. — М.: Финансы и статистика, 2010. – 457 с.
14. Воробьев, А.Д. Методология стратегического менеджмента / А.Д. Воробьев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. — № 6. – с. 127-130.