Разработка стратегии развития ЗАО «Ариада»

Description

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1 Понятие и сущность стратегии развития организации 5
1.2 Процесс формирования стратегии развития организации 15
1.3 Методические подходы к разработке стратегии развития организации 26
2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «АРИАДА» 36
2.1 Общая характеристика предприятия 36
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности 39
2.3 Разработка и обоснование стратегии развития предприятия 49
2.3.1 Оценка действующей стратегии предприятия 49
2.3.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды 55
2.3.3 SWOT-анализ предприятия 59
2.4 Основные направления стратегического развития предприятия 61
3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «АРИАДА» 69
3.1 Обоснование необходимости разработки и реализации стратегии диверсификации деятельности предприятия 69
3.2 Разработка стратегии развития предприятия 75
3.3 Экономическая эффективность от реализации предложенных мероприятий 83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 97
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 101

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Успешное функционирование и развитие предприятий в современных условиях требует соответствующего подхода к формированию его стратегии развития, выявлению стратегических преимуществ, а это в свою очередь предполагает необходимость определения роли и значения конкурентного потенциала в деятельности фирмы.
В отечественной научной литературе уделялось серьезное внимание исследованию и оценке потенциала хозяйственных систем. Однако эти исследования в основном касались производственного потенциала. Это объясняется ключевой ролью производственных процессов в период доминирования административной системы управления народным хозяйством в России. С переходом к рыночной экономике более актуальными становятся вопросы оценки рыночного, предпринимательского и стратегического потенциалов, а также определения их структуры и взаимосвязей.
В то же время необходимость исследования стратегического потенциала компании становится все более актуальной научной задачей, поскольку знание основных его составляющих и степени их развития у конкретной компании определит будущие направления развития деятельности предприятия.
Большинство российских предприятий для оценки своих стратегических преимуществ продолжают применять лишь стандартные методики анализа, в основном базирующиеся на расчете финансовых коэффициентов, характеризующих эффективность коммерческой деятельности предприятия.
Многие предприятия обладают значительными преимуществами на рынке, однако как их оценить с целью выявления сильных и слабых сторон своего потенциала, как правило, не знают. По этим и многим другим причинам в настоящее время технологии, с помощью которых предприятие может оценивать свою текущую конкурентоспособность и вырабатывать эффективные и результативные стратегии будущего развития, претерпевают значительные изменения. В связи с этим возникает проблема выбора стратегии развития и использования стратегического потенциала предприятия, что позволит оперативно определять возможные перспективы, обнаруживать скрытые резервы с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
В настоящее время в теории и практике зарубежного бизнеса накапливается опыт по технологиям управления стратегическим потенциалом фирмы. Это объективно требует теоретического анализа сущности и тенденций развития стратегического потенциала предприятия, выяснения факторов, определяющих его состояние и перспективы развития и использования. Таким образом, тема исследования представляется актуальной как с научной, так и с практической стороны.
Объектом исследования является ЗАО «Ариада».
Предметом исследования является стратегия развития ЗАО «Ариада».
Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию стратегии развития сервисного центра на примере ЗАО «Ариада».
В соответствии с поставленной целью, основными задачами работы являлись:
— изучить теоретические аспекты стратегии развития организации;
— провести анализ финансово-хозяйственной деятельности и стратегии развития ЗАО «Ариада»;
— провести разработку и обоснование стратегии развитии ЗАО «Ариада».
В процессе выполнения работы использовались методы финансового анализа, SWOT-анализа, анализа относительных показателей (коэффициентов), сравнительного анализа.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность стратегии развития организации

В различных исследованиях предлагаются разные и порой противоречивые определения стратегии. Так, например, И. Ансофф в своей работе «Новая корпоративная стратегия» определяет стратегию как «один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации» [2, c.23]. По мнению Б. Санто, стратегия — это долгосрочный план и программа действий [53, c.115]. Среди российских исследователей также нет единой точки зрения по данному вопросу [70, c.139]. Анализ упомянутых выше, а также других исследований в данной области свидетельствует, что различными авторами под стратегий понимается:
— ориентированный на достижение целей, связанных с изменением существующего состояния экономической системы, стратегический прогноз (план);
— планирование деятельности, основанное на долгосрочных прогнозах;
— множество правил принятия долгосрочных решений.
По нашему мнению, наиболее полным определением стратегии является следующее: стратегия — это совокупность генеральных целей и средств их достижения, определяющих направления действий на долгосрочную перспективу, на основе которых вырабатывается программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения стратегических целей.
Можно выделить следующие основные особенности процесса разработки стратегии развития предприятия [43, c.59]:
— ввиду неполноты информации в процессе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении программы конкретных мероприятий;
— уже сформулированная стратегия используется для разработки стратегических программ;
— стратегические ориентиры, такие как цели, показатели, характеристики, взаимосвязаны, поскольку то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних уровнях управления превращается в ориентиры программ;
— итогом процесса формирования стратегии должна быть разработка дерева целей и набора общих направлений действий, нацеленных на развитие предприятия;
— в процессе поиска стратегических решений выявляются новые альтернативы, которые могут поставить под сомнение обоснованность изначального стратегического выбора ориентиров и вызвать необходимость уточнения (корректировки) стратегии.
Поскольку разработка стратегии базируется на единстве долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования, к ее основным особенностям относятся следующие: необходимость прогнозирования изменения внешней среды и потенциальных возможностей системы при определении ее целей; возможность формирования различных вариантов развития системы; ориентированность на долгосрочную перспективу и использование стратегии как средства достижения перспективных целей развития предприятия [12, c.88].
Учитывая вышеизложенное, под стратегией развития любого предприятия можно понимать совокупность его основных прогнозируемых перспективных целей и задач, нацеленных на достижение наилучшего экономического результата и согласованных по ресурсам и срокам. Как экономическая категория, стратегия в качестве основных составляющих включает — базовую (общую, комплексную, корпоративную) стратегию, которая служит основой любого стратегического плана и функциональные стратегии, конкретизирующие базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия [46, c.103].
2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «АРИАДА»

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Показатели фондовооруженности труда и производительности труда работников ЗАО «Ариада» в 2009-2014 гг. представлены в табл. 2. Таким образом, из данных табл. 2 следует, что фондовооруженность труда работников ЗАО «Ариада» ежегодно росла в 2009-2014 гг. – с 704,85 тыс. руб./чел. в 2009 году до 884,26 тыс. руб./чел. в 2014 году. Производительность труда 1 работника также ежегодно растет — с 1808,36 тыс. руб./чел. в 2009 году до 3467,28 тыс. руб./чел. в 2014 году.

Таблица 2 — Показатели фондовооруженности и производительности труда
Показатели 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. Отклонение
2014 г. от
2009 г.
+,- %
1. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 745735 942535 1026186 1005490 977688 1064646 122111 12,96
2. Среднесписочная численность работников, чел. 1058 1066 1081 1115 1197 1204 138 12,95
3. Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел. 704,85 884,18 949,29 901,78 816,78 884,26 0,08 0,01
4. Выручка от продажи, тыс. руб. 1913241 1778979 2883295 3455840 4266579 4174600 2395621 134,66
5. Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел. 1808,36 1668,84 2667,25 3099,41 3564,39 3467,28 1798,44 107,77

Рассмотрим показатели эффективности использования основных фондов ЗАО «Ариада» в таблице 3.

Таблица 3 — Показатели эффективности использования основных фондов в 2010-2014 гг.

Показатели 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. Отклонение
2014 г. от 2009 г.
+,- %
1. Выручка от продажи, тыс. руб. 1913241 1778979 2883295 3455840 4266579 4174600 2261359 118,20
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 745735 942535 1026186 1005490 977688 1064646 318911 42,76
3. Фондоотдача, руб./руб. 2,57 1,89 2,81 3,44 4,36 3,92 1,36 52,84
4. Фондоемкость, руб./руб. 0,39 0,53 0,36 0,29 0,23 0,26 -0,13 -34,57
5. Прибыль от продаж, тыс. руб. 319281 251803 228084 321531 410675 503151 183870 57,59
6. Фондорента-бельность, % 42,81 26,72 22,23 31,98 42,00 47,26 4,45 10,38

Таким образом, фондоотдача в исследуемом периоде растет – с 2,57 руб./руб. в 2009 году до 4,36 руб./руб. в 2014 году. Фондоемкость соответственно снижается – с 0,39 руб./руб. в 2009 году до 0,23 руб./руб. в 2014 году. Фондорентабельность в отчетном периоде выросла с 42,81% в 2009 году до 47,26% по итогам 2014 года.
Анализ финансовых результатов ЗАО «Ариада» за 2009-2014 гг. представлен в табл. 4.

Таблица 4 — Финансовые результаты ЗАО «Ариада»
Наименование 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. Изменение
в 2014 г.
от 2009 г.
+,- %
Выручка 1913241 1778979 2883295 3455840 4266579 4174600 2261359 118,20
Себестоимость продаж 1539721 1449421 2582489 3017385 3698418 3509456 1969735 127,93
Валовая прибыль (убыток) 373520 329558 300806 438455 568161 665144 291624 78,07
Коммерческие расходы 54239 77755 72722 116924 157486 161993 107754 198,67

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «АРИАДА»

3.1 Обоснование необходимости разработки и реализации стратегии диверсификации деятельности предприятия

Рынок России уже насыщен традиционной продукцией ЗАО «Ариада», что делает задачу поиска новых рынков сбыта неосуществимой без диверсификации продуктового портфеля предприятия. В пользу этого свидетельствует также тот факт, чистая прибыль предприятие сокращается в исследуемом периоде, то есть выпуск традиционный продукции уже не приносит прежней маржи. Поэтому в целях диверсификации производства ЗАО «Ариада» предлагается освоить выпуск кардинально новой продукции. Для этого в рамках данного исследования предложено 2 инвестиционных бизнес-плана.
Инициатором проектов является ЗАО «Ариада», которое расположено по адресу: 425000, Республика Марий Эл, г. Волжск, ул. Промбаза, д.1. ЗАО «Ариада» осуществляет производство машин и оборудования. Первый бизнес план посвящен обоснованию эффективности организации нового производства металлических офисных и домашних сейфов на базе ЗАО «Ариада». Цена продукции (офисных и домашних сейфов) будет ниже, чем цены конкурентов путем снижения издержек производства, транспортных расходов, затрат на посреднические услуги. Представляется, что привлекательность рынка сбыта продукции имеет уровень, выше среднего; товар будут пользоваться спросом, возможно привлечение инвестиций.
Будет осуществляться строгий контроль за поступлением сырья на переработку, соблюдением технологического процесса на всех стадиях производства, что позволяет вырабатывать конкурентоспособную продукцию. Сегментация потребителей продукции представлена в таблице 23.
Таблица 23 — Сегментация потребителей продукции
Признаки сегментации
Уровень доходов потребителей
Низкий Средний Высокий
1. Географический
— Республика Марий Эл (город Йошкар-Ола) Х
— регионы России Х О
— ближнее зарубежье О Х
2. Сфера деятельности:
— физические лица, О Х
— строительные организации Х О
— прочие юридические лица Х
3. Потребительские мотивы:
— цена Х
— качество О
— обслуживание О
4. Тип клиента:
— капризный Х
— обычный О
— изысканный О Х
5. Клиент предпочитает сейф:
— огневзломостокий О
— взломостойкий Х
— огнестойкий Х Х
6. Замок сейфа
— ключевой Х О
— кодовый О
— электронный О Х
— комбинированный Х
7. Готовность ждать изготовления изделия:
— до недели Х О
— до 15 дней О
— до месяца Х
8. Приверженность потребителей сделать заказ:
— по телефону, О О
— в столе заказов, Х Х
— через Интернет на сайте, заполнив форму Х Х
О – целевой сегмент (реальные потребители),
Х – потенциальные потребители.

Следует обратить внимание, что потенциальные потребители предпочитают металлические офисные сейфы обычные, надежные, простой
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия развития предприятия включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и личную продажу. Сегодня многие малые предприятия вынуждены работать в стратегических хозяйственных зонах, характеризующихся повышенным риском вследствие недостаточно глубокого знания критических для выживания предприятия факторов внешней среды: поведения потребителей, позиции конкурентов, правильного выбора партнеров, создания конкурентоспособного ассортимента товаров и услуг с учетом интересов потребителей, надежных источников получения коммерческой и иной рыночной информации, квалифицированных консультаций и т.п.
Объектом исследования ЗАО «Ариада». Основным видом деятельности организации является производство холодильного и смежного оборудования. Объем реализованной продукции в 2014 году составил 4174600 тыс. руб., что на 2261359 тыс. руб. (в 2,18 раза) больше уровня 2009 года. Увеличение объемов реализации продукции связано с возрастанием спроса на реализуемую продукцию, углублением ассортимента и номенклатуры продукции. Прибыль до налогообложения организации значительно увеличилась за 2009-2014 годы на 5936 тыс. руб. до уровня 149078 тыс. руб. по итогам 2014 года. Чистая прибыль исследуемой организации снизилась за 2009-2014 гг. на 10476 тыс. руб. или на 9,63%. Все показатели рентабельности деятельности ЗАО «Ариада» к концу 2014 гг. снизились, что является негативным фактором.
Коллектив ЗАО «Ариада» насчитывает 1204 человека, «текучесть» составляет 9-12% в год. На протяжении рассматриваемого периода произошло увеличение общей численности работников ЗАО «Ариада» на 12,95% или на 138 человек. Наибольшую долю в структуре персонала — 50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персонала составляет 38% — работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет (12%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала. Общий фонд заработной платы увеличился на 271992 тыс. р. до уровня 479494 тыс. руб. по итогам 2014 года. Среднемесячная заработная плата работника увеличилась в 2014 году по сравнению с 2009 годом на 16844 рублей до уровня 33188 рублей или почти в 2 раза.
В настоящее время стратегия развития как таковая у предприятия отсутствует. Компания пользуется тем преимуществом, что имеет наработанную клиентуру и специализированный сервис по гарантийному обслуживанию. Однако компании нельзя почивать на лаврах. Существует опасность появления других ведущих производителей холодильной и смежной продукции. В работе разработана методика интегральной оценки альтернативных вариантов стратегии развития ЗАО «Ариада», что позволяет сделать выбор наиболее экономически эффективной стратегии развития, обеспечивающей достижения устойчивых конкурентных преимуществ. Предложены и апробированы методические рекомендации по формированию иерархической модели процесса реализации выбранной стратегии развития ЗАО «Ариада» для достижения основной цели по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на долгосрочной основе.
Сформирован механизм адаптации параметров стратегий развития ЗАО «Ариада», обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ, к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. В рамках механизма адаптации выполнена оценка стратегической гибкости предприятия при вероятных воздействиях внешней и внутренней среды. Стратегия развития предприятия предполагает в качестве наиболее рекомендуемого мероприятия завоевание новых рынков сбыта. Однако рынок традиционной продукции предприятия уже предельно насыщен. Поэтому завоевать новые рынки сбыта представляется возможным лишь в случае диверсификации деятельности.
Стратегия развития предприятия предполагает в качестве наиболее рекомендуемого мероприятия завоевание новых рынков сбыта. Однако рынок традиционной продукции предприятия уже предельно насыщен в России. Поэтому завоевать новые рынки сбыта представляется возможным лишь в случае диверсификации деятельности предприятия.
Одно из предлагаемых направлений диверсификации деятельности ЗАО «Ариада» — производство сельскохозяйственной пленки — позволит повысить эффективность деятельности организации, улучшит ее финансовое состояние, поможет расширить масштабы деятельности предприятия. Собственное производство поможет устанавливать конкурентоспособные цены на продукцию.
Выбор данного направления деятельности обусловлен во-первых тем, что на территории Республики Марий Эл сельскохозяйственная пленка не производится, а во-вторых тем, что данная продукция находится в тесной взаимосвязи с продуктовой линейкой предприятия, которая ориентирована на садоводов и сельхозпроизводителей.
Отпускная цена 1 тонны сельскохозяйственной пленки составит 30000 рублей,1 кг пленки размером 13 х 4,2 метра – 30 рублей. Производство сельскохозяйственной пленки материалоемкое, затраты на сырье и материалы составляют 89,2%. Средняя себестоимость 1 тонны сельскохозяйственной пленки составит 20113,6 руб., таким образом, средняя прибыль с реализации 1 тонны продукции составит 5320,2 руб.
Годовой объём выпуска сельскохозяйственной пленки составит 921,6 тонн. Период окупаемости проекта – 19 месяцев.
Второе из предлагаемых направлений диверсификации — организация производства металлических офисных и домашних сейфов. Для производства металлических офисных и домашних сейфов в ЗАО «Ариада» планируется закупить специальное оборудование. Источниками финансирования проекта являются собственные средства (прибыль, амортизационный фонд) и заемные средства (банковский кредит). Цена продукции (офисных и домашних сейфов) будет ниже, чем цены конкурентов путем снижения издержек производства, транспортных расходов, затрат на посреднические услуги.
Представляется, что привлекательность рынка сбыта продукции имеет уровень, выше среднего; товар будут пользоваться спросом, возможно привлечение инвестиций. На фирме будет осуществляться строгий контроль за поступлением сырья на переработку, соблюдением технологического процесса на всех стадиях производства, что позволяет вырабатывать конкурентоспособную продукцию как в республике Марий Эл, так и за ее пределами.
Период окупаемости проекта – 9 месяцев. Предлагаемое новое направление диверсификации производства ЗАО «Ариада» позволит повысить эффективность деятельности организации, улучшит ее финансовое состояние, поможет расширить масштабы деятельности предприятия.
Таким образом, в результате сравнительного анализа представленных инвестиционных проектов можно сделать вывод, что проект по производству металлических сейфов предпочтительнее для ЗАО «Ариада», так как имеет вдвое меньший срок окупаемости (менее 9 месяцев в сравнении с 19 месяцами для проекта производства сельскохозяйственной пленки), а также лучшие финансовые показатели
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акофф, Р.Л. Планирование будущего корпораций / Р.Л. Акофф. — М.: Прогресс, 2010. — 324 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / Р.Л. Акофф. — СПб.: Питер, 2014. — 414 с.
3. Аньшин, В.М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие / В.М. Аньшин. — М: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2010. — 67 с.
4. Багов, В.П. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам / В.П. Багов, В.С. Ступанов // Финансы.- 2010.- № 11.- С. 11-15.
5. Батьковский, М.А. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология / М.А. Батьковский, И.В. Булава, К.Н. Мингалиев.- М.: МЭСИ, 2014.- 405 с.
6. Батьковский, М.А. Экономико-математический инструментарий финансового оздоровления российских предприятий в условиях глобализации и мирового финансового кризиса / М.А. Батьковский, И.В. Булава, К.Н. Мингалиев. — М.: МЭСИ, 2014.- 420 с.
7. Бендиков, М.А. Стратегическое планирование развития наукоемких технологий и производств / М.А. Бендиков.- М.: Academia, 2010.- 378 с.
8. Божко, В.П. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология / В.П. Божко, И.В. Булава, К.Н. Мингалиев. — М.: МЭСИ, 2014. — 405 с.
9. Бородин, В.А. Стратегия управления инновационной фирмой / В.А. Бородин В.А.- Новосибирск: ЭКО, 2011. — 280 с.
10. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 175 с.
11. Булава, И.В. Выбор и реализации стратегии развития предприятия. Проблемы инновационного развития предприятий оборонно-промышленного комплекса / И.В. Булава.- М.: Воениздат, 2012. — 70 с.