Оценка конкурентоспособности ОАО Гефест

Description

Содержание
Введение 3
1. Теоретические и методические основы конкурентоспособности продукции 6
1.1. Сущность конкурентоспособности продукции и ее роль в развитии предприятия 6
1.2. Система показателей и методы оценки конкурентоспособности продукции 17
1.3. Факторы, определяющие конкурентоспособность продукции 25
2. Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гефест» 36
2.1. Общая характеристика предприятия 36
2.2. Анализ производственной программы 43
2.3. Анализ основных фондов и их использования 48
2.4. Анализ трудовых ресурсов, их использования и заработной платы 52
2.5. Анализ себестоимости продукции 58
2.6. Анализ финансовых результатов 61
2.7. Анализ финансового состояния предприятия 65
3. Оценка конкурентоспособности продукции ОАО «Гефест» 75
3.1. Сегментный анализ рынка сбыта продукции предприятия 75
3.2. Конкурентная среда производства 79
3.3. Оценка конкурентоспособности продукции 82
4. Пути повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Гефест» 92
4.1. Разработка маркетинговой стратегии 92
4.2. Разработка рекламной компании 102
Заключение 107
Список использованных источников 111
Приложение
Введение
По мере перехода к рынку предприятие, получая экономическую самостоятельность в ведении производственно-хозяйственной деятельности, само на свой страх и риск определяет, какую продукцию, где, когда, какого качества производить, кому, на каких условиях и по какой цене её продавать. В связи с этим наиболее важной характеристикой продукции и услуг предприятий является их конкурентоспособность.
Конкурентоспособность в рыночной экономике является основным фактором коммерческого успеха предприятия. В свою очередь, зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, то есть от того, насколько она лучше аналогов — продукции, выпускаемой конкурирующими предприятиями.
Конкурентоспособный товар обладает какими-либо конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты: Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Вполне обоснованно определяя решающий вклад в конкурентоспособность товара именно указанными двумя составляющими конкурентного преимущества, он, все же не раскрывает влияние характеристик потребителей товара на оценку его конкурентоспособности.
Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг зачастую приводит к серьезным просчетам при установлении цен, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.
Для успешной деятельности на рынке предприятие должно осуществлять гибкую ценовую политику. Ценовая политика как составляющая системы обеспечения конкурентоспособности теснейшим образом взаимосвязана со многими аспектами деятельности предприятия: модернизацией производства, инвестиционной деятельностью предприятия, маркетингом, инновациями и многими другими.
В данной работе рассмотрены понятие «конкурентоспособность», раскрыта его сущность, влияние различных факторов, необходимых для производства на конкурентоспособность продукции.
Рассматриваемая тема является на сегодняшний день недостаточно разработанной в силу того, что обеспечение конкурентоспособности довольно сложно поддается комплексному анализу, также сложно получить информацию о рынке вообще и о том, какой стратегии придерживается та или иная фирма, и с какими результатами.
В развитие современных представлений о сущности и структуре конкурентных отношений существенный вклад внесли отечественные ученые, среди которых Г.Л. Азоев, В.Д. Андрианов, А.А. Аузан, М.И. Гельвановский, И.Д. Иванов, В.Я. Лившиц; И.В. Липсиц, Я.А. Певзнер, А.А. Пороховский, В.К. Романович, Ю.Б. Рубина, И.В. Стародубровская, К.Ю. Тотьев, А.Ш. Хасанова, А.Ю. Юданов и др. Сущность и факторы конкурентной среды товарных рынков исследовались в работах С.Б. Авдашевой, В.А. Белова, Г.Н. Белоглазовой, Ю.И. Коробова, А.В. Пантелеева, В.А. Перехожаева, Г.О. Самойлова, И.П. Хоминича и других российских авторов.
Цель дипломной работы состоит в разработке и научном обосновании теоретико-методических основ и практических рекомендаций, обеспечивающих формирование и эффективное функционирование системы управления конкурентоспособностью продукции ОАО «Гефест».
Реализация цели исследования предопределяет постановку и решение следующих основных задач:
 рассмотреть теоретические аспекты повышения уровня конкурентоспособности предприятия;
 провести анализ конкурентоспособности продукции ОАО «Гефест»;
 выявить направления повышения уровня конкурентоспособности продукции ОАО «Гефест».
Объектом исследования является предприятие промышленности ОАО «Гефест».
Предметом исследования является совокупность организационно-управленческих отношений, возникающих в ходе формирования и развития системы управления конкурентоспособностью продукцией на примере ОАО «Гефест».
Теоретической и методологической основой исследования стали концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе, посвященные принципам регионального управления, а также практические результаты внедрения программ социально-экономического развития Российской Федерации и ее регионов.
В процессе подготовки работы в качестве информационных источников были использованы монографии, коллективные работы, публикации в периодической печати, материалы научно-практических конференций, информационные ресурсы всемирной сети Интернет и др.
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в развитии положений экономической науки в области формирования эффективной системы управления конкурентоспособностью ОАО «Гефест». Представленные теоретические выводы и предложения могут послужить базой для дальнейших теоретических и прикладных разработок в данной области. Практическая значимость заключается в возможности использования предложенных в работе моделей и методических разработок для совершенствования системы управления конкурентоспособностью ОАО «Гефест». Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
1. Теоретические и методические основы конкурентоспособности продукции
1.1. Сущность конкурентоспособности продукции и ее роль в развитии предприятия
В условиях высокой насыщенности товарных рынков, превышения на них предложения над спросом, каждый товар (и стоящие за ним товаропроизводитель и продавец) вынужден вести жестокую борьбу за предпочтения потребителя. Множество товаров одновременно предлагают одинаковые или различные способы удовлетворения одной и той же потребности покупателей на равных или незначительно отличающихся ценовых условиях. В этой ситуации предпочтения потребителя отдается товару, который в маркетинге определяется как конкурентоспособный.
Понимание того, что скрывается за словом «конкурентоспособность» еще не устоялось. Оценка справочной, нормативно-технической и методической литературы показывает, что в ней конкурентоспособность рассматривается с общих позиций. Большинство публикаций объединяет подход к конкурентоспособности как характеристике возможности сбыта товара в условиях конкуренции. Такое определение не раскрывает сущность рассматриваемой категории, констатируя и без того очевидную зависимость сбыта от конкурентоспособности.
Распространенным является подход к конкурентоспособности как комплексу потребительских свойств товара безотносительно к его стоимости. При этом предполагается, что низкая конкурентоспособность ведет к снижению цен на товары и, наоборот, повышение конкурентоспособности обуславливает рост цен. В данном случае конкурентоспособность отожествляется с качеством продукции, хотя качество лишь один из факторов конкурентоспособности.
Если подойти к определению конкурентоспособности товаров через их цены (квалиметрическая методология ценообразования), которая исходит из представления о цене как универсальной характеристике товара, где
2. Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гефест»
2.1. Общая характеристика предприятия
ОАО «Гефест» образовано в феврале 2003 года и находится в пос.Советский Республики Марий-Эл, имеет 26500м² производственно-административных площадей. Основными видами деятельности являются производство противопожарного оборудования и фасадных конструкций. Сегодня наше предприятие динамично развивается, увеличены ассортимент и объемы выпускаемой продукции отвечающие высоким требованиям по качеству. Наши инженеры и управленцы, имеющие высокую квалификацию, получили возможность реализовывать свои знания и способности в производстве выпускаемых изделий. Все научные и конструкторские разработки направлены на повышение качества выпускаемой продукции.
Неоднократные участия ОАО «Гефест» в специализированных Российских и зарубежных выставках по противопожарной безопасности были отмечены дипломами и медалями за представление новых видов продукции, это подтверждают покупатели нашей продукции и считают, что будущее за продукцией по доступной цене, высокой надежности и современному дизайну.
ОАО «Гефест» было зарегистрировано в феврале 2003года.
Паспорт предприятия:
1) Наименование предприятия (полное) – открытое акционерное общество «Гефест».
2) Наименование предприятия (краткое) – ОАО «Гефест»
3) Дата образования – 2003 год.
4) Адрес: 425400, Россия, Республика Марий Эл, пос. Советский, ул. Пушкина д.2
Свидетельство о государственной регистрации:
От 12.02.2003 ОГРН — 1051200112083
5) Генеральный директор — Калинин К.Ю.
Таблица 1
Анализ главных функций управления
Название функции Анализ функции для данного предприятия
Планирование Функция планирования осуществляется лишь на уровне микросреды, то есть хорошо работает оперативное планирование, необходимый объем производства продукции, необходимое количество ресурсов, но совершенно не исследуется внешняя среда фирмы.
Организация Функция организации производства построена не эффективно т.к. всеми вопросами занимается либо коммерческий директор, либо генеральный директор, начиная от покупки сырья и заканчивая рекламными акциями.
Мотивация Функции мотивации не уделяется большое внимание. Так как не возникает проблем в поиске кадров. Но все же существует премиальная система, которой опять же занимаются генеральный директор и коммерческий директор.
Координация По каждой из функций предприятия осуществляется линейным руководителем. Координацию между всеми функциями осуществляет генеральный директор.
Контроль Функция контроля осуществляется мастерами цеха и производства.

На предприятии ОАО «Гефест» линейная структура управления. Линейная структура. Преимущества линейной структуры:
 четкая система взаимных связей функций и подразделений;
 четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
 ясно выраженная ответственность;
 быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
 отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
 тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
 малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
3. Оценка конкурентоспособности продукции ОАО «Гефест»
3.1. Сегментный анализ рынка сбыта продукции предприятия
Для получения информации о конкурентоспособности продукции ОАО «Гефест» было проведено маркетинговое исследование.
Анкета — самое распространенное орудие, используемое при сборе первичных данных. Выделяют различные виды анкетных опросов: устные и письменные.
При выборе вида анкетного опроса используется качественная оценка критерия опроса (табл. 32).
Предприятие с помощью анкетного опроса хочет выявить недостатки в продукции предприятия которые можно устранить. Тем самым повысить объемы продаж и показатели рентабельности данной группы продукции.
Таблица 32
Экспертная оценка различных видов анкетного опроса
Критерии выбора Устный опрос Письменный опрос

контактное интервью телефонный опрос индивидуальный с ассистентом почтовый опрос
Доля ответивших + + 0 —
Возможности территориального охвата респондентов 0 — — +
Минимум затрат — — 0 +
Влияние интервьюера + + + 0
Влияние посторонних фак-торов + + + +
Гарантия анонимности — 0 — 0
Соблюдение порядка опроса + + + —
Верное истолкование вопросов + + + —
Учет несловесной реакции + — — —
Быстрота получения результата от опрашиваемого + + + —
Затраты времени на проведение опроса (полностью) — — — +

Проведенный анализ различных видов анкетного опроса показал, что в данной ситуации для предприятия рекомендуется использовать устное контактное интервью. Данные вид опроса имеет преимущество в том, что:
4. Пути повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Гефест»
4.1. Разработка маркетинговой стратегии
С целью повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Гефест» необходимо стремиться повысить качество управления затратами и сбытом продукции.
Проведенный анализ деятельности ОАО «Гефест» показывает, что управление выполняется недостаточно эффективно, наблюдаются невысокие показатели качества маркетингового исследования рынка. Это большое упущение, т.к. не зная рынок предприятие не может сформировать стратегию развития на перспективу.
Эффективность функционирования и конкурентоспособности ОАО «Гефест» во многом зависит от качества его управленческого персонала.
Анализ деятельности данного персонала показал, что руководство не всегда вовремя отслеживает изменения в экономике или политической системах, что не обеспечивает высокую эффективность решений возникающих проблем. Это связано в основном с большой загруженностью аппарата управления.
Руководство предприятия решает ряд проблем, связанных со сбытом, маркетингом, товарооборотом, затратами предприятия, сервисом. При этом для повышения эффективности функционирования ОАО «Гефест» данные проблемы необходимо рассматривать в комплексе, т.к. они все оказывают влияние на конкурентоспособность продукции.
Необходимо составить дерево целей предприятия и выявить, какую основную цель преследует ОАО «Гефест» (рис. 4).

Заключение
В экономике России важное значение имеет решение проблемы повышения конкурентоспособности через повышение качества производимой продукции. В настоящее время продукция отечественных товаропроизводителей помимо высокой цены характеризуется невысокими показателями качества по сравнению с аналогичной продукцией промышленно развитых стран. Это обуславливает низкую конкурентоспособность промышленных товаров.
Вместе с тем, политика многих предприятий в области обеспечения конкурентоспособности нередко оказывается недостаточно квалифицированной.
Разработка новых перспективных стратегий обеспечения конкурентоспособности становится в наше время все более актуальной. Мощный наплыв новых фирм и как следствие этого усиление конкуренции заставляет существующие серьезно задуматься над тем, как бы не потерять часть своей рыночной доли и не снизить свои прибыли.
Предприятие не соответствует «золотому» правилу, что может говорить о том, что на нем существуют некоторые проблемы.
На предприятии ОАО «Гефест» линейная структура управления.
Преимущества линейной структуры:
 четкая система взаимных связей функций и подразделений;
 четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
 ясно выраженная ответственность;
 быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
 отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
 тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
 малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
 критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
 тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
 большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
 перегрузка управленцев верхнего уровня;
 повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Предприятие не соответствует «золотому» правилу, что может говорить о том, что на нем существуют некоторые проблемы. Сумма, на которую была реализована продукция в 2008-2010 года, растет из года в год, однако цепные темпы роста выручки снижаются, так, если в 2009 по отношению к 2008году цепной темп роста составил 1,56, то в 2010 году по отношению к 2009 году темп снизился и составил лишь 1,27. Такая же ситуация наблюдается и в том случае, если рассматривать реализацию в сопоставимых ценах.
Итак, основным моментом отметим то, что в 2010 году произошло снижение прибыли, и предприятие потерпело убытки в размере 633 тыс. рублей. Соответственно, рентабельность упала на 57,89 %. Выросли такие показатели, как фондоотдача, среднегодовая стоимость ОПФ и другие.
В целом, предприятие сработало себе в убыток, это тревожная ситуация, что может в привести к банкротству, срочно необходимо принимать соответствующие меры. При анализе динамики и структуры реализации продукции, отметим, что наибольшую долю в продажах занимают огнетушители, так, в 2009 году этот товар составил 81,58% и 70,81% от реализации всех товаров в 2010 году соответственно.
Наименьшую долю в реализации занимают пожарные шкафы ( 5,31% в 2009 году), хотя их доля в 2010 году выросла и почти сравнялась с показателем доли противопожарных дверей ( 12,52%).
Проанализируем структурную активность предприятия посредством нахождения коэффициента активности предприятия.
Коэффициент активности получился равным 54,4, это говорит о том, что предприятие достаточно активно взаимодействует со своими потребителями и гибко реагирует на изменение покупательского спроса. Коэффициент активности находится, исходя из изменений доли реализации товаров предприятия за период.
В итоге отметим, что состояние предприятия после полного анализа можно назвать критическим, основной причиной чего является то, что предприятие получает убытки и практически не имеет собственных средств.
Руководству необходимо сменить политику и скоординировать деятельность таким образом, чтобы снизить себестоимость и увеличить объемы продаж. Руководство предприятия решает ряд проблем, связанных со сбытом, маркетингом, товарооборотом, затратами предприятия, сервисом. При этом для повышения эффективности функционирования ОАО «Гефест» данные проблемы необходимо рассматривать в комплексе, т.к. они все оказывают влияние на конкурентоспособность продукции.
Эффективность производства планируется повысить за счет повышения уровня механизации. Необходимо повышать качество управления затратами на производство, стремится снижать затратоемкость деятельности. Это является актуальной проблемой для ОАО «Гефест».
Другая задача ОАО «Гефест» – это привлечь клиентов, т.е. повышение сбыта продукции. Поэтому необходимо усиленно работать над повышением своего имиджа. Отслеживать все жалобы на продукцию и по возможности стремиться их устранить.
Основная цель деятельности предприятия — это получение прибыли. Однако из-за превышения темпа роста затрат над темпом роста выручки происходит повышение затратоемкости производства. Поэтому предприятию необходимо стремится снижать свои затраты. Необходимо реализовывать наиболее рентабельную и пользующуюся спросом продукцию.
Особенность товарной продукции предприятия заключается в том, что его ассортимент схож с ассортиментом продукции конкурентов. Это свойственно для организаций общепита. Поэтому в конкурентной борьбе необходимо прибегать к ценовым методам с целью повышения объема сбыта продукции. Т.е. снижать уровень цен на продукцию.
Механизация погрузочно-разгрузочных работ по складированию и отгрузке поддонов будет осуществляться электропогрузчиком, имеющимся в наличии. Общая величина средств на приобретение данного оборудования составит 768900 руб. предприятие обладает достаточным количеством собственных средств, чтобы самофинансировать проект.
На протяжении 2011-2015 гг. закладывается повышение эффективности производства продукции. Показатели рентабельности высокие, что свидетельствует о высокой степени доходности мероприятий. Это свидетельствует о том, что при росте производства наблюдается повышение окупаемости производства.

Список использованных источников
1. Абрютина, М.С. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: Учебное пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и Сервис, 2009. – 272 с.
2. Азоев Г.Л., Михайлова Е.А. Маркетинговые исследования: Учеб. пособие для вузов / ГУУ. — М.: ЗАО «Финстатинформ». 2010. — 120 с.
3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2010. — 256 с.
4. Академия рынка: Маркетинг / Науч. ред. А.Г. Кудокормов — М.: Экономика, 2009. — 571с.
5. Алексунин В.А. Маркетинг: краткий курс: учебное пособие / В.А. Алексунин. – 3-е изд. – М.: Дашков и К., 2010. – 345 с.
6. Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для ВУЗов / под ред. В.А. Алексунина. – изд. 3-е , перераб. и доп. – М.: Дашков и К., 2010. – 716 с.
7. Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич; под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: Экономика, 2010. – 425 с.
8. Бариленко В. И. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 540 с.
9. Брыскин В.В. Математические модели маркетинга. Новосибирск: Наука, 2009. — 156 с.
10. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. — М.: Азимут-центр, 2010. — 365 с.
11. Гиляровская, Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций: Учеб. пособие для вузов / Л.Т. Гиляровская, А.В. Ендовицкая. – М.: Юнити, 2006. – 159 с.
12. Григорьев М.Н. Маркетинг : учеб. Пособие для вузов / М.Н. Григорьев. – М.: Гардарики, 2010. – 366 с.
13. Годин А. М. Маркетинг: учебное пособие / А. М. Годин. – М.: Дашков и К., 2010. – 728 с.