Формирование и развитие инновационного потенциала ЗАО «Тандер»

Description

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1 Понятие, формирование и развитие инновационного потенциала предприятия 5
1.2 Принципы и методы формирования и развития инновационного потенциала предприятия 14
1.3 Методическое обоснование оценки эффективности использования инновационного потенциала предприятия 23
2 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ЧЕБОКСАРСКОГО ФИЛИАЛА ЗАО «ТАНДЕР» 38
2.1 Общая характеристика предприятия 38
2.2 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия 46
2.3 Финансовый анализ деятельности предприятия 52
2.3 Оценка эффективности использования инновационного потенциала предприятия 58
2.4 Разработка и обоснование выбора инновационного проекта развития предприятия 66
2.4.1 Резюме 66
2.4.2 Оценка рынка сбыта 67
2.4.3 Оценка конкурентов 73
2.4.4 Стратегия и план маркетинга 74
2.4.5 Прогноз объемов продаж 77
2.4.6 План производства 81
2.4.7 Организационный план 83
2.4.8 Финансовый план 85
2.4.9 Оценка рисков проекта 88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 92
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 95
ПРИЛОЖЕНИЯ 101

ВВЕДЕНИЕ

Инновационная деятельность уходит корнями в глубокую древность, когда науки в современном смысле этого слова не существовало. Но и тогда в основе инновационного процесса лежали новые идеи, новации. Так, идея колеса зародилась на Древнем Востоке около 6 тысяч лет назад. Рождение идеи колеса стало началом инновационного процесса, в ходе которого разрабатывались продукты и технологии, внедряющие идею колеса в практическую деятельность, удовлетворяющие различные потребности людей.
Так, появление телеги позволило перемещаться с помощью колеса, блока — поднимать тяжелые предметы, водяного колеса — передавать энергию воды, ножной прялки — изготавливать пряжу и т.п. Эти технологические процессы и продукты, посредством которых использовалась идея колеса, и представляли собой инновации (нововведения). Впоследствии знание о процессах и продуктах, использующих идею колеса, распространялись и применялись в новых местах и условиях — это этап диффузии инноваций.
Вопросы о том, как появляются новые идеи, генерируются новые знания, в основном анализируются в такой области исследований, как методология науки, в которой в последние десятилетия построены различные модели становления научных теорий, их соотношения с эмпирическими фактами, развития научного знания, роли внутренних и внешних факторов этого процесса и т.д.
Эта область требует специального рассмотрения и изучения, которое выходит за пределы инновационного менеджмента. Здесь важно подчеркнуть то, что результат научных исследований – новое знание, новация – дает начало инновационному процессу.
Таким образом, тема исследования является актуальной, поскольку только грамотное управление инновациями поможет российским предприятиям преодолеть последствия финансово-экономического кризиса.
Сеть магазинов «Магнит» — ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России. Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.
«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 декабря 2014 года сеть компании включала 9711 магазинов, из них: 8344 магазина в формате «магазин у дома», 190 гипермаркетов, 97 магазинов «Магнит Семейный» и 1080 магазинов «Магнит Косметик».
Объектом исследования является инновационный потенциал.
Предметом исследования является формирование и развитие инновационного потенциала предприятия.
Целью работы является комплексный анализ деятельности Чебоксарского филиала ЗАО «Тандер».
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
— изучить теоретические основы формирования и развития инновационного потенциала предприятия;
— дать общую характеристику Чебоксарского филиала ЗАО «Тандер»;
— провести экономический анализ предприятия ;
— провести финансовый анализ деятельности предприятия .
Источниками информации для выполнения производственной практики послужили: Устав предприятия, штатное расписание, должностные инструкции, бухгалтерский баланс Чебоксарского филиала ЗАО «Тандер», отчет о финансовых результатах, приложения к бухгалтерскому балансу и другие первичные документы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, формирование и развитие инновационного потенциала предприятия

Потенциал предприятия – это источники, возможности, средства, запасы предприятия, которые могут быть использованы для решения экономической задачи, достижения определенной цели.
Таким образом, инновационный потенциал предприятия – это совокупность взаимосвязанных условий и ресурсов (производственных, финансовых, кадровых, информационных, интеллектуальных и иных), обеспечивающих производство и воспроизводство научно-технических и технологических новшеств, а также возможность осуществления инновационной деятельности для обеспечения устойчивого развития предприятий. Показатели определяются из различных источников. Применительно к предприятию такими источниками могут быть документы финансовой отчетности, производственные отчеты, данные отдела кадров, результаты анкетирования различных групп персонала и т. д.
Понятие потенциала появилось в экономике из физики. Исследования по изучению потенциала предприятия появились в 70-х годах ХХ века. И за последние сорок лет накоплено большое количество работ, посвященных изучению инновационного потенциала. При всем их многообразии нет единого мнения ни по понятийному аппарату, ни по составляющим потенциала, ни по методикам расчета. Имеет место элементарная путаница с самим термином инновационного потенциала.
Основными составляющими инновационного потенциала, на взгляд А.А. Алетдиновой являются финансовый, организационный, технико-технологический, кадровый, информационно-коммуникационный блоки и инновационный климат [2, c.11] (рисунок 1).
Рисунок 1 — Структура инновационного потенциала

В.Н. Гунин с соавторами в своей работе [13, c.19] вводят понятия инновационного потенциала и потенциала инновационного. Под инновационным потенциалом они понимают «предполагаемые или уже мобилизованные на достижение инновационной цели ресурсы и организационные механизмы», а под потенциалом инновационным – «совокупность имеющихся средств у организации – субъекта инновационной деятельности для достижения определенной цели».
Непонятно, почему в первом определении фигурирует инновационная цель, а во втором просто некая определенная. С другой стороны, эти два определения только вносят путаницу в и так сложный понятийный аппарат в теории потенциалов. Упомянутые выше авторы отождествляют инновационный потенциал с внутренней средой организации, а под внешней рассматривают инновационный климат [13, c.22].
И только совместный анализ, по их мнению, инновационного потенциала и инновационного климата может позволить определить инновационную позицию организации.

2 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ЧЕБОКСАРСКОГО ФИЛИАЛА ЗАО «ТАНДЕР»

2.1 Общая характеристика предприятия

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2108 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.
Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 27 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 938 автомобилей.
Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2014 год составила 763527,25 миллионов рублей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 260000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года». Схема организационной структуры Чебоксарского филиала ЗАО «Тандер» представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 — Организационная структура управления

Организационная структура Чебоксарского филиала ЗАО «Тандер» характеризуется: четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области); высокой иерархией управления (кто кому подчиняется); наличием стандартов и правил; осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.
Первичным элементом структуры управления в Чебоксарском филиала ЗАО «Тандер» является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Унифицированная структура текста должностной инструкции, согласно УСОРД включает следующие разделы:
1. «Общие положения». Устанавливается сфера деятельности данного специалиста, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия,

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:
1. В течение анализируемого периода растут практически все показатели эффективности деятельности предприятия – выручка от реализации продукции, прибыль от продаж, до налогообложения и чистая прибыль, размер основных и оборотных средств, производительность труда, собственный капитал. При этом снижается численность персонала и величина заемных средств, что также характеризуется положительно.
2. В результате опережения темпами роста выручки темпов роста себестоимости растет прибыль предприятия и, как следствие, рентабельность его деятельности. Кроме того, в отчетном периоде (2010-2014 гг.) показали улучшение практически все показатели ликвидности, платежеспособности, т финансовой устойчивости предприятия.
3. К концу исследуемого периода Чебоксарский филиал ЗАО «Тандер» достиг абсолютной ликвидности баланса, что характеризуется положительно и является довольно редким явлением для российских предприятий.
4. Также к концу исследуемого периода Чебоксарский филиал ЗАО «Тандер» приобрел абсолютную финансовую устойчивость, что связано с наращиванием доли собственного капитала в источниках средств предприятия и соответственно, снижением доли заемного капитала.
5. Из негативных моментов в динамике развития предприятия можно отметить ухудшение показателей деловой активности предприятия, а также излишне высокие показатели ликвидности, что свидетельствует о нерациональной структуре капитала и излишне высокой доле высоколиквидных активов в общей структуре активов предприятия.
Чебоксарский филиал ЗАО «Тандер» является лидером продуктового рынке Чувашия, как и России в целом. Основным конкурентом предприятия является X5 Retail Group – супермаркеты Перекресток, Карусель и Пятерочка. X5 Retail Group отстает от Чебоксарского филиала ЗАО «Тандер»« по уровню конкурентоспособности на 0,25 балла. Чебоксарский филиал ЗАО «Тандер» можно охарактеризовать как организацию, полностью ориентированную на маркетинг. В то же время имеются и недостатки в организации маркетинговой деятельности на предприятии: отдел сбыта никак не выделяется в структуре управления предприятием и, несмотря на взаимодействие с другими отделами по вопросам производства и сбыта, все вопросы вынужден решать через генерального директора, что замедляет процесс принятия решений.
К числу проблем Чебоксарского филиала ЗАО «Тандер» можно отнести продуктовое эмбарго в результате ухудшения отношений с Евросоюзом и США, низкий уровень сервиса, ориентация на беднейшие слои населения в качестве основного сегмента покупателей. Сильной стороной является также фактор низких цен, который в условиях кризиса может привлечь дополнительных покупателей из среднего класса. При расширении ассортимента и удержании низких цен можно значительно повысить спрос на продукцию предприятия. Стратегия развития «Магнита» должна включать:
1. Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия.
2. Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50000 человек.
3. Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов.
4. Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками.
5. Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.
Апробация методик оценки инновационного потенциала позволила выявить динамичное соответствие между финансовым обеспечением текущих производственных запасов и инвестиционными затратами на инновационное развитие исследуемого предприятия. На этой основе был определен тип инновационного потенциала предприятия (стратегия последователя), который позволил проконтролировать правильность выбранного направления инновационного развития с позиций дальнейшего финансового состояния предприятия.
По итогам анализа установлено, что исследуемое предприятие обладает достаточным уровнем финансовой устойчивости и имеет возможности к освоению не только улучшающих технологий, но и к внедрению принципиально новых продуктов и технологий.
Для повышения эффективности работы фирмы в условиях насыщенного рынка необходимо нести дополнительные издержки на сохранение и расширение рынков сбыта своей продукции, диверсификации производства, маркетинг, НИОКР, выпуск новых видов продукции, с тем, чтобы достичь необходимых результатов.
В частности, планируется организация выпечки белого хлеба (французских хлебных изделий). Для организации производства нового продукта предприятию необходимо инвестировать 897 тыс. руб. в основной капитал. Источниками финансирования проекта являются банковский и кредит собственные средства организации (нераспределенная прибыль).
Горизонт планирования составляет 3 года, чистая дисконтированная стоимость проекта – 2103 тыс. руб., срок окупаемости проекта – 14 месяцев. Проект по производству французских хлебных изделий является быстро окупаемым, низкорискованным и высокодоходным по причине значительного опыта работы Чебоксарского филиала ЗАО «Тандер» на рынке, наличия широкой клиентской базы, а также высокодоходным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Абрамешин, А.Е. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / А.Е. Абрамешин, Т.П. Воронина, О.П. Молчанова, Е.А. Тихонова, Ю.В. Шленов.- М.: Вита-Пресс, 2013.- 272 с.
2) Алетдинова, А. А. Методика формирования инновационного потенциала организации / А. А. Алетдинова // Вопросы инновационной экономики. – 2012. – № 1 (11). – C. 11-23.
3) Балацкий, Е. Инновационный сектор промышленности / Балацкий Е., Лапин В. // Экономист.- 2014.- № 1.- C. 72-77.
4) Бовин, А.А. Управление инновациями в организациях/ Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А.- М.: Омега-Л, 2013.- 291 с.
5) Вагнер, О.В. Моделирование инновационного потенциала промышленного предприятия: монография / Вагнер О.В., Пестриков С.В.- Самара: Самар. гос. тех. Ун-т, 2012.- 272 с.
6) Велетминский, И. «Ангелам» прогресс не нужен / И. Велетминский // Российская Бизнес-газета.- 2013.- № 683.- C. 90-95.
7) Гераськин, М. И. Инновационный менеджмент наукоемких технологий/ М.И. Гераськин, О. А. Кузнецова, Ж. В. Маклюкова. – Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2011. – 160 с.
8) Гилязутдинова, И.В. Организационно-экономические проблемы инновационного развития производственного потенциала предприятия нефтехимического комплекса: монография / Гилязутдинова И.В., Ахметзянова С.С.- Казань: изд-во КГТУ, 2011.- 280 с.
9) Голиков, А.А. Совершенствование управления машиностроительным предприятием на основе формирования и использования инновационного потенциала / Голиков А.А., Такашаева О.Г., Кудрявцева И.Ю.- Челябинск: Челяб. госуд. Ун-т, 2014.- 288 c.