Эффективность управленческого труда ОАО ГРАН

Description

Содержание
Введение 3
1. Теоретические и методические основы оценки эффективности управленческого труда 7
1.1. Содержание управленческого труда и его роль в успешности организации 7
1.2. Система управления качеством управленческого труда 17
1.3. Методические основы оценки эффективности управленческого труда 28
2. Анализ эффективности управленческого труда в ОАО «Гран» 38
2.1. Общая характеристика предприятия 38
2.2. Анализ качества управленческого труда на предприятии 52
2.3 Оценка эффективности управленческого труда 67
3. Повышение эффективности управленческого труда в ОАО «Гран» 74
3.1. Мероприятия по повышению эффективности системы управления качеством управленческого труда на предприятии 74
3.2. Экономический эффект рекомендуемых мероприятий 83
Выводы и предложения 91
Список используемых источников 96
Приложение 102

Введение
Управление — неотъемлемая часть производственных отношений, сформировавшихся в обществе и определяющих формы собственности и взаимоотношения производителей и потребителей. Изменение этих отношений в корне меняет и управление, и его основополагающие элементы — цели, принципы, законы и закономерности, методы. В годы перехода российской экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием «управление предприятием» стало нередким и другое — «менеджмент предприятия». В настоящее время они все чаще используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основание для этого — одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «менеджмент».
Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.
Управление нередко идентифицируется с аппаратом управления. Менеджмент — специфический орган современных организаций как коммерческих, так и некоммерческих, без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления — составная часть любой организации и ассоциируются с понятием ее менеджмента. Главная задача людей, занятых в этом аппарате, — эффективное использование и координация всех ресурсов организации для достижения ее целей.
Кардинальные изменения социально-экономической системы России обусловили трансформацию управленческого труда. В современных условиях экономическая устойчивость и развитие предприятия все в большей степени зависят от эффективности труда менеджеров, повышения ее до необходимого уровня на основе совершенствования традиционно применяемых механизмов мотивации труда.
Одним из важнейших аспектов менеджмента является изучение деятельности менеджера. Менеджер — это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели работы и принимающий решения по эффективному взаимодействию в цепочке «люди-цели».
Менеджеры являются субъектами управленческой деятельности и играют три группы ролей в организации.
Во-первых, менеджер выступает в качестве руководителя, который формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации на достижение целей, координирует усилия своих подчиненных и выступает в качестве представителя организации. Менеджер должен исполнять роль руководителя, лидера для всех своих подчиненных
Во-вторых, это информационные роли, состоящие в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет политику и основные цели организации. Быть «преобразователем» информации — вот вторая важная роль менеджера
В-третьих, это роли по выработке и реализации решения, выражающиеся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки и т.п.
Результат деятельности работников аппарата управления включен в общую эффективность работы предприятия. Как в затратах совокупного труда определенную часть занимает труд по управлению, так и определенную долю производственного эффекта необходимо отнести на счет управления.
Существует множество подходов к оценке эффективности управленческого труда. Предложенные методы во время их предварительной апробации на практике дали положительные результаты и показали косвенную взаимосвязь непосредственных результатов управленческого труда и конечных результатов функционирования аппарата управления.
Современный аппарат управления представляет собой очень сложный
механизм с разнородными функциональными обязанностями и различным содержанием работы. Система показателей должна быть универсальной, применимой для различных сфер управленческой деятельности. Она тем активнее сыграет свою роль, чем объективнее будет характеризовать степень достижения выдвинутых задач.
Актуальность выбранной темы работы обусловлена тем, что управленческий персонал играет особую роль в деятельности предприятия. В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда. Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения.
Непосредственно не создавая материальных благ или услуг, они воздействуют на все стороны их производства — организационную, техническую, экономическую, социальную, принимая те или иные управленческие решения, от прогрессивности которых зависит эффективность работы предприятия. Таким образом, повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.
Объект исследования -результаты деятельности управленческого персонала ОАО «Гран».
Предметом исследования работы является эффективность управленческого труда ОАО «Гран».
Цель настоящей работы заключается в проведении анализа эффективности управленческого труда в ОАО «Гран» и выработки мероприятий по его эффективности.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
— изучить вопросы содержания управленческого труда и его роль в успешности организации;
— рассмотреть особенности системы управления качеством управленческого трудаж;
— проанализировать методические основы оценки эффективности управленческого труда;
— рассмотреть общую характеристику предприятия;
— провести анализ качества управленческого труда на предприятии;
— дать оценку эффективности управленческого труда;
— разработать проект мероприятий.
При написании работы были использованы такие методы как анализ, исследование, обобщение. Практическая значимость работы заключается в том, что на основании полученных данных анализа качества и эффективности управления, была предложена система критериев оценки качества менеджмента предприятия.
Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические и методические основы оценки эффективности управленческого труда
1.1. Содержание управленческого труда и его роль в успешности организации
Характеризуя понятие «управленческий труд», следует отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами.
Управление производством представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Оно включает в себя выполнение различных функций. По своему содержанию эти функции можно свести в несколько основных групп. Так, применительно к управлению деятельностью производственного коллектива (предприятие, объединение, и др.) НИИ труда выделяет семь групп, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.
К управлению производством, в широком его понимании, относятся все функции управления, начиная от подготовки производства и кончая контролем и оценкой его результатов. Соответственно труд работников, занятых выполнением любой от его характера и содержания.
Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих имеет свои существенные особенности . Прежде всего это преимущественно умственный труд. Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.
Эвристический труд — творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов ( разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования, конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем ).По
2. Анализ эффективности управленческого труда в ОАО «Гран»
2.1. Общая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Гран» было создано 27 апреля 2002 года и зарегистрировано государственной регистрационной палатой Республики Марий Эл под номером № 563-ГВ.
Основная специализация ОАО «Гран» — продажа и монтаж холодильного оборудования, торгового морозильного оборудования, оборудования морозильных камер.
Место нахождения Общества (место постоянного нахождения органов управления): Республика Марий Эл, г. Волжск, Промбаза; почтовый адрес: 425000, РМЭ, г. Волжск, Промбаза.
Структура данной организации имеет линейный характер и построена так, чтобы повысить ответственность каждого работника за свои действия, тем самым улучшить выполнение ими своих обязанностей.
Сильными сторонами являются отработанная технология производства, хорошо обученный персонал, качество, наикратчайшие сроки выполнения заказа. Эти сильные стороны смогут сгладить угрозы: снижение объемов заказов, подорожание материалов, усиление конкурентов. Слабые стороны: перебои с поставкой материалов, неплатежеспособность заказчиков, недостаток заказов на работу, отсутствие инвестиций, могут быть переведены в сильные стороны с помощью возможностей: получение кредита, привлечение инвесторов, расширение рынка сбыта продукции, улучшение дизайна продукции и освоение новой. Исходя из этого, можно сделать вывод: для того, чтобы реализовать все имеющиеся возможности и избежать существующих угроз, организации целесообразно последовать стратегии усиления своей позиции на рынке. Прогноз на дальнейшее развитие ОАО «Гран» благоприятен: организация будет стабильно развиваться и сможет реализовать предложенную стратегию.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе,

Таблица 2.1
Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Гран»
Группа
факторов Фактор Влияние на организацию и возможная
реакция с ее стороны
Поставщики
Поставщики
пиломатериала
Возникает риск срыва заказов в результате перебоев с комплектующими, а также значительного увеличения себестоимости изделий при покупке отборного сырья и материала.
Возможна закупка комплектующих у других поставщиков или увеличение цен на продукцию.
Поставщики Поскольку в настоящее время на рынке России представлен широкий ассортимент (как по качеству, так и по цене) лакокрасочных материалов, при повышении цен поставщиков ЛКМ возможен поиск новых поставщиков, реализующих ЛКМ по более низким ценам.
Поставщики энергоресурсов Рост цен на энергоресурсы отражается на сумме аренды, уплачиваемой организацией.
Поставщики финансовых и кредитных ресурсов В условиях низкой финансовой устойчивости предприятия для него крайне важна возможность получения кредитов для обеспечения бесперебойного процесса производства, но поскольку кредиты предоставляются под низкие проценты или без процентов, это благоприятно влияет на развитие организации. Для устранения необходимости получения кредита организации необходимо повышать финансовую устойчивость, т.е. прежде всего, увеличивать рентабельность и наращивать объемы прибыли и собственного капитала.
Потребители Юридические лица Поскольку организация работает с несколькими заказчиками, каждая отдельная организация не может оказывать сильное влияние на нее и контролировать цены на продукцию. Для уменьшения влияния каждой отдельной организации возможен выход на новых заказчиков в других городах России.
Потребители в республике
Марий Эл Из-за низкой доли в объеме реализации организации потребителя республики оказывают очень низкое влияние на рост объемов продаж предприятия, поэтому в перспективе возможно увеличение объемов продаж в республике, например, реализация продукции в магазинах республики.
Потребители за пределами республики Для уменьшения зависимости объемов продаж от одного заказчика необходимо увеличение сбыта продукции в другие города России и выход на новые рынки.
Конкуренты Конкуренты в республике
Марий Эл
Вполне вероятно, что при увеличении объема реализации продукции конкурентов снизится объем реализации ОАО «Гран», поскольку некоторые заказчики ОАО «Гран», закупают продукцию и у организаций-конкурентов в РМЭ. Однако основными конкурентными преимуществами ОАО «Гран» являются уникальность, низкая цена, а также относительно высокое качество по сравнению с качеством конкурентов. Поэтому на сегодняшний день конкуренты в РМЭ не представляют большой угрозы для организации.
3. Повышение эффективности управленческого труда в ОАО «Гран»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности системы управления качеством управленческого труда на предприятии
Анализ использования рабочего времени позволил выявить потери и непроизводительные затраты рабочего времени. Это даёт возможность обосновать конкретные мероприятия и предложения по их устранению, что, в свою очередь, позволит не только добиться сокращения затрат, но и повысит эффективность труда в целом. Наличие потерь – это просто не занятое работой время, это неосуществимые идеи и замыслы, обеспечивающие эффективность деятельности
На основе проведенного анализа и выявления нерациональности использования рабочего времени можно определить причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени. Нагляднее всего это можно представить в виде таблицы 3.1, где следует зафиксировать все помехи, внутренние и внешние, которые мешают эффективно трудиться.
Таблица 3.1
Факторы помех
Виды помех Возможные причины потерь времени Меры по устранению
Телефонные переговоры с неоправданными затратами времени Нереалистическая оценка времени, отводимого на выполнение отдельных видов работ Функцию консультирование по телефону передать специалисту отдела; оставить только звонки необходимые для решения рабочих вопросов.
Консультирование сотрудников администрации, муниципальных предприятий и учреждений. Не характерная для руководителя данной отдела функция, отнимающая много времени Эту функцию необходимо передать юрисконсульту Юридического отдела.
Если такая необходимость возникает, то ориентация на имеющиеся возможности, назначение конкретного времени встречи

Выводы и предложения
На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значение самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.
Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью — выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.
Проанализировав методы и принципы управления трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что для эффективной работы любое предприятие должно вести целенаправленную кадровую политику, разрабатывать концепции кадровой политики.
Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.
Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать — значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
В результате проведенного исследования в данной работе целесообразно сделать следующие выводы:
Объектом исследования в данной работе явилось ОАО «Гран». В 2009 г. произведено продукции по сравнению с 2008 г. на 6520 тыс. руб. больше или на 22,5%.
Несмотря на то, что максимальный объем производства был достигнут
в 2009 г., показатели рентабельности в 2008 г. выше, в том числе и уровень окупаемости затрат в 2008 г. в отличие от 2007 г. выше 1. Это объясняется высокой себестоимостью производства. В частности валовая прибыль в 2008 г. составляла 704 тыс. руб., а в 2009 г. она снизилась до 121 тыс. руб.
Балансовая прибыль предприятия в 2008 г. выросла практически
в два раза. В 2009 г. темп роста составил 94,3%. Главной причиной этого являются полученные прочие операционные доходы в сумме 1659 тыс.р. Увеличились показатели фондоотдачи и фондовооруженности производства до 8,61 р./р. и 18,9 р./р. соответственно.
В результате резкого снижения объемов заказов ОАО «Гран» было вынуждено сократить численность персонала в 2008 году на 9 человек, причем численность служащих осталась неизменной.
В 2009 году предприятие пошло на сокращение численности служащих (15 сотрудников), при снижении численности рабочих на 11 человек, что благоприятно сказалось на производственных показателях предприятия при увеличении объемов производства.
В работе был проведен экспресс – опрос. Всего в нем приняли участие 4 сотрудника организации: начальник отдела снабжения и сбыта, главный экономист, главный бухгалтер и начальник по производству.
Итак, в результате опроса наибольшую сумму баллов эксперты дали на первый вопрос, это говорит о том, что отношения, складывающиеся в данной организации автократические.
Поскольку организация существует на стадии спада, автократический стиль руководства весьма не уместен, так как на этой стадии жизненного цикла предприятие довольно зрелое, коллектив сработанный, специалисты знают свое дело и могут самостоятельно решать возникшие проблемы.
Для ОАО «Гран» более характерен демократический стиль руководства, при котором руководитель учитывал бы мнение коллектива при решении производственных задач, относился более гуманно к своим подчиненным и давал свободу творчества при организации внедрения новшеств. Эффективная работа сотрудников организации, её поддержания во многом зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально психологического климата, царящего в коллективе.
По результатам ответов на вопросы касающиеся заработной платы, было выявлено, что работники так же не совсем удовлетворены существующей системой оплаты труда.
На вопрос насколько эффективен начальник вашего подразделения, сотрудники отдела сбыта сошлись во мнении, и дали практически, максимальную оценку.
В целом, по экспресс — опросу можно сделать вывод, что мнение сотрудников отдела сбыта о моральном климате в коллективе не совсем хорошее. Наиболее значимым критерием оценки работы отдела снабжения и сбыта является качество труда персонала (Кзк=4), а наименее значимым личные качества и творческие способности (Кзк = 1,5).
Бальная же оценка работы отдела снабжения и сбыта показывает, что творческие способности работников оценены выше среднего (7 баллов). Что касается качества труда персонала, то оно оценено как среднее (5 баллов). Что касается общей результирующей оценки работы персонала отдела снабжения и сбыта, то ее можно оценить чуть выше средней.
По результатам проведенного анализа необходимо сделать вывод о достаточной степени эффективности деятельности аппарата управления предприятия ОАО «Гран».
В дипломном проекте на данном предприятии необходимо разработать для совершенствования управлением качеством труда менеджеров новую систему набора и отбора управленческого персонала.
Существуют внешние и внутренние источники набора кадров. ОАО «Гран» должно использовать оба источника, внешний и внутренний; прежде чем начать набор специалистов со стороны, руководитель должен предложить работникам найти среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты проходят отбор по общим правилам.
Кадровая политика на предприятии в настоящее время не полностью совмещается с концепцией развития предприятия, хотя и ориентируется на тенденции и планы развития предприятия.
Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации. Каждая организация должна сама разрабатывать гибкие, прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность работника.
Для снижения трудоемкости предприятию можно порекомендовать внедрение безналичных расчетов по оплате труда. Т.е. перечисление заработной платы на пластиковые карты. Это значительно сократит трудоемкость работы бухгалтерии. Это позволит сократить 1 работника бухгалтерии: бухгалтера-кассира.
В результате предложенных мероприятий предполагается увеличение производительности труда.
Экономическая эффективность реализуемого проекта в ОАО «Гран» является достаточно высокой. Так, увеличивается экономическая результативность управленческой деятельности на 1% в результате проведенных мероприятий. Сумма прибыли, приходящаяся на 1 работника управления возрастает почти на 5% в результате снижения численности работников управления. К тому же увеличивается производительность труда работников на 1,64%. Снижается удельный вес заработной платы аппарата управления в себестоимости и общем фонде оплаты труда работников ОАО «Гран».
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список используемых источников
1. Агамирова, Е. В. Управление персоналом: Практикум / Е.В. Агамирова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 173 с.
2. Адамецки, К. Руководство по мотивации: пер. с англ. / К. Адамецки. — М.: HIPPO, 2004. – 208 с.
3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 449 с.
4. Алехина, О.А. Служба персонала: мифы и реалии / О.А. Алехина, А.П. Павлуцкий // Управление персоналом. – 2011. — №9. – С. 54-58.
5. Алехина, О.А. Служба персонала: мифы и реалии / О.А. Алехина, А.П. Павлуцкий // Управление персоналом. – 2008. — №10. – С. 53-55.
6. Анисимов, О.С. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям / О.С. Анисимов. — М.: Эко-Пресс, 2008. — 320 с.
7. Беляцкий, Н.В. Изменение функций руководителя в новых условиях / Н.В.
Беляцкий // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — №3. — С. 97-102.
8. Бехтерев, В.М. Кадровый потенциал организатора производства / В.М. Бехтерев. — Мн.: Новое знание, 2008. — 392 с.
9. Бовыкин, В.Н. Мотивация персонала: новое предложение — новые возможности / В.Н. Бовыкин // Управление персоналом. — 2011. — №11. — С.40-43.
10. Валовой, Д.В. Социальный менеджмент / В.Д. Валовой // Управление персоналом. — 2008. — №3. — С.87-29.
11. Варданян, М. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / М. Варданян // Управление персоналом. — 2009. — № 4. — С. 42-45.
12. Васильев, Ю.П. Управление персоналом производства: Опыт США / Ю.П. Васильев. — М.: Экономика, 2009. — 203 с.