Анализ деятельности и разработка рекомендаций по повышению ее эффективности ООО «Встреча»

Description

Содержание

Введение 3
1 Теоретические исследования управления ресторанным бизнесом 5
1.1 Особенности ведения ресторанного бизнеса 5
1.2 Методика оценки эффективности управления ресторанным бизнесом 13
1.3 Основные направления развития ресторанного бизнеса 24
2 Анализ деятельности ООО «Встреча» 31
2.1 Общая характеристика предприятия 31
2.2 Экономический анализ деятельности ООО «Встреча» 36
2.3 Финансовый анализ деятельности предприятия 48
3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Встреча» 62
3.1 Теоретическое обоснование мероприятий по повышению эффективности деятельности 62
3.2 Анализ эффективности предложенных мероприятий 65
Заключение 79
Список источников и литературы 83

Введение

Ресторанный бизнес отличается от всех остальных видов бизнеса. Это предприятие, которое объединяет в себе искусство и традиции, механизмы деятельности и опыт маркетологов, философию обслуживания и концепцию формирования потенциальной аудитории.
Из года в год ресторанный бизнес стремительно развивается. Идет серьезная конкурентная борьба за посетителей. Именно этот фактор заставляет топ-менеджеров продумывать не только основную стратегию и стиль деятельности ресторана, но и детали, придающие заведению уникальность и неповторимость.
Только при формировании грамотно разработанной концепции и последовательного комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.
Рестораны играют довольно важную роль в жизни человека. Кроме удовлетворения физиологических нужд в питании, «выход» в ресторан несет важную социальную функцию.
Человеку нужно не только поесть, но и пообщаться. Рестораны — это одни из немногих мест, где работают все органы чувств, которые генерируют общее чувство удовлетворения. Вкус, зрение, обоняние, тактильные ощущения объединяются в оценке кушаний, обслуживания и атмосферы ресторана.
Эффективная работа ресторана зависит от нескольких факторов. Как и любая сложная система, ресторан начинается с замысла его основателей и заканчивается контролем функционирования учреждения.
Главную роль в этом выполняет практическая философия его владельца и/или директора. Ее раскрывает подход к ведению бизнеса, который определяет этические и моральные ценности, что реализуются в процессе функционирования предприятия. Главная идея основателей ресторана определят его кредо, и призвана максимально удовлетворять посетителей.
Целью данной работы является проведение анализа деятельности ООО «Встреча» и разработка рекомендаций по повышению ее эффективности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– рассмотреть особенности ведения ресторанного бизнеса;
– исследовать методику оценки эффективности управления ресторанным бизнесом;
– определить основные направления развития ресторанного бизнеса;
– дать общую характеристику ООО «Встреча»;
– провести экономический и финансовый анализ деятельности ресторана;
– разработать рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Встреча».
В ходе выпускной квалификационной работы использовались общенаучные (анализ, сравнение, описание) и специальные методы исследования (сбор научных источников, сбора информации).

1 Теоретические исследования управления ресторанным бизнесом

1.1 Особенности ведения ресторанного бизнеса

Ресторан (от фр. restaurer, восстановить, крепить) — заведение, которое продает готовую еду и напитки по заказу для употребления в пищу на месте.
Ресторанный бизнес — предпринимательская деятельность за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, в области ресторанного дела.
Как и любой другой бизнес, ресторанный требует составления бизнес-плана, менеджмента, маркетинговых исследования и разработки собственной стратегии.
Учитывая потенциальных посетителей, разрабатывается профиль ресторана. Профиль ресторана определяется его концепцией (рисунок 1), которая характеризует его имидж, связанный с определенным рыночным сегментом: повседневный, детский, этнический и т.п. Концепция должна отвечать особенностям определенной местности, которая определяет оформление учреждения, меню и другое.

Рисунок 1 — Схема рыночной концепции ресторанного бизнеса
Конечно, для успешного функционирования ресторанного учреждения важно качество кушаний, меню, уровень обслуживания, цена, атмосфера, менеджмент, но наиболее значимым является местоположение. Среди главных критериев, по которым избирается место для ресторана, можно указать следующие категории:
— демография — сколько людей проживает, или приезжает в данной местности (микрорайона, который находится в радиусе обслуживания учреждения);
— средний уровень доходов такого населения;
— является ли данная местность районом развивающимся, или, наоборот, находится в упадке, влияющем на ее инфраструктурное обеспечение (канализация, дренаж и т.п.);
— удобство и доступность с точки зрения транспортного соединения и возможности парковки;
— броскость — легко ли увидеть и отличить ресторан среди других подобных учреждений;
— привлекательность — насколько гостеприимным будет казаться учреждение для прохожих и проезжающих;
— расположение — насколько приятными кажутся окружающие сооружения.
Единой, принятой во всем мире классификации ресторанов не существует. В Великобритании, например, как и относительно отелей, выделяют 5 уровней. Вместо звезд используют знак: «скрещенные нож и вилка». По установленным требованиям оцениваются комфорт, удобство, кухня, обслуживание и атмосфера. Скромно оформленный ресторан с любезным персоналом может рассчитывать на одно отличие, а ресторан международного класса, который выполняет множество требований, получит 5 отличий. Рестораны, как и отели, проверяются анонимно. За включение в каталог или справочник-путеводитель плата с владельцев не берется. Важна только оценка инспектора [26, с. 88].

2 Анализ деятельности ООО «Встреча»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Встреча» было зарегистрировано в 2010 г. ООО «Встреча» владеет рестораном «Старый Георг» в г. Йошкар-Ола.
Основным направлением деятельности ООО «Встреча» является оказание услуг общественного питания.
Интерьер ресторана имеет высокий класс архитектурно-художественного оформления торговых помещений и технического оснащения. Стиль дизайна соответствует названию ресторана. Обслуживающий персонал одет в форменную одежду и обувь единого образца. Столовое белье и высококачественная металлическая и фарфоровая посуда, комплекты приборов для различных блюд и закусок ресторана изготавливаются на заказ.
При обслуживании приемов и банкетов применяются фирменная фарфоровая и хрустальная посуда, мельхиоровые приборы. Кроме индивидуальной салфетки, которой сервируют стол, посетителю по его просьбе подают горячую влажную салфетку, зубочистки. Ресторан имеет фирменные обложки меню, различные проспекты, приглашения, сувениры, значки с эмблемой предприятия. Штат ресторана укомплектовывается высококвалифицированными работниками — заведующими производством, поварами, метрдотелями, официантами, барменами.
Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.
В функции управления входят:
— технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию;
— технико-экономическое планирование;
— учет и финансовая деятельность;
— техническое и продовольственное снабжение;
— экономический анализ производственно-финансовой деятельности ресторана.
Организационная структура ООО «Встреча» — совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Встреча»

3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Встреча»

3.1 Теоретическое обоснование мероприятий по повышению эффективности деятельности

Поскольку в ООО «Встреча» за 2012-2014 гг. резко сокращаются показатели прибыли, предприятию необходимо искать пути ее увеличения. с этой целью ресторану рекомендуется оказывать новый вид услуги – кейтеринг.
Рынок кейтеринга в контексте всего ресторанного рынка считается особенным. Хотя кроме собственных особенностей формата, понятным образом отличающих данную часть рынка от других, иных законов существования для кейтеринга, в общем-то, не существует. Кейтеринг в России — отрасль довольно молодая и вместе с тем активно развивающаяся. Одним словом, мы находимся в самом начале ее формирования. Диверсификация на базе работающего бизнеса требует меньшей крови, чем запуск нового, и становится поддержкой для существующего.
Кейтеринг – отрасль общественного питания, с применением выездного производства и(или) выездного оказания услуг. Понятие кейтеринг происходит от английского слова cater – поставлять, угождать, обслуживать.
Кейтеринг предполагает не только доставку заранее приготовленной пищи, но и обслуживание клиентов: доставку, сервировку, уборку и тому подобные услуги. Важное достоинство кейтеринга от оказания услуг стационарного (horeca, ресторан-кафе-бар) питания – мобильность, когда услуга оказывается по месту расположения потребителя.
Кейтеринг предполагает следующие виды работ:
• подготовка меню и расчет стоимости меню;
• тестинг – предварительная дегустация блюд их для оценки заказчиками;
• планирование пространства – зонирование территории и подготовка плана технического помещения;
• сценарий кейтеринга – планирование времени, составление схемы обслуживания, графика этапов кейтеринга, управление потоками;
• менеджмент кейтеринга – составление транспортного плана, списки персонала, схемы ввоза и вывоза, инструктаж персонала и координация со службами клиента, обслуживающими событие.
Самый простой вариант выхода на рынок кейтеринга — начать с обслуживания небольших мероприятий, численностью до 100 человек, на основе имеющейся материально-технической базы, расширив ее самым необходимым посредством приобретения дополнительной посуды, мебели (складных или штабелируемых стульев, разборных столов), текстиля и т. д. Это мобильное оборудование, которое будет вывозиться на мероприятия для их обслуживания.
Затем придется несколько адаптировать свое производство (кухню) к работе в новом формате. Возможно, даже предусмотреть вариант увеличения производственной площади. Ключевых позиций оборудования, которое нужно будет добавить, не так уж и много. И непременно потребуется разработать меню именно для обслуживания выездных мероприятий. Что же важно учесть при его разработке? Обычно используются следующие варианты формирования меню. Первый предусматривает создание базовых готовых вариантов меню для различных форматов обслуживания. Само собой, практически каждый клиент будет их так или иначе корректировать и добавлять какие-то другие блюда из вашего ассортимента, но они станут хорошей отправной точкой. Второй вариант — предоставить менеджерам по работе с клиентами полный реестр блюд, которые вы готовы предложить клиентам. Менеджер сможет использовать его, чтобы после первичного общения с заказчиком подготовить индивидуальный вариант меню в соответствии с озвученными пожеланиями. Важно, чтобы менеджер не высылал весь список блюд клиенту — это будет демонстрировать заказчику ограниченность ассортимента, ведь у кейтеринговых фирм со стажем

Заключение

Эффективность управленческой деятельности оценивается выполнением объектом управления поставленных задач, носящих экономический, организационный и социальный характер, выражающих потребности и интересы предприятия, соотнесенных с затратами на управление. Важнейшими факторами, влияющими на системный эффект управления, являются обоснованность, характер и объем действий, а также взаимодействие в системе управления. Эффективность управления является важнейшим фактором улучшения конечных результатов деятельности всего предприятия. Следует учесть, что получение совокупных результатов деятельности ресторана невозможно без функционирующей системы управления.
К основным характеристикам эффективного управления рестораном можно отнести следующие:
— способность к своевременному распознаванию угроз;
— степень устойчивости предприятия к отрицательному воздействию внешней среды;
— способность предприятия не упустить и качественно реализовать возможности, возникающие в результате положительного влияния внешнего окружения.
ООО «Встреча» было зарегистрировано в 2010 г. ООО «Встреча» владеет рестораном «Старый Георг» в г. Йошкар-Ола.
Основным направлением деятельности ООО «Встреча» является оказание услуг общественного питания.
На анализируемом предприятии за три года сумма заемного капитала увеличилась на 383 тысяч рублей, а величина собственного капитала возросла на 54 тысяч рублей.
В целом имущество предприятия возросла на 437 тыс. руб. или на 19,08%. Оборотные активы возросли на 554 тыс.р. или на 40,17% и составили 1 933 тыс. руб. Структура активов анализируемого предприятия изменилась довольно существенно: доля внеоборотных активов снизилась на 10,66%, а оборотных соответственно увеличилась, что будет способствовать ускорению оборачиваемости капитала и росту доходности.
На рост оборотных активов наибольшее влияние оказало увеличение стоимости запасов на 542 тыс. руб. Их доля в структуре средств предприятия сократилась на 11,83% и составила 62,05%. Меньшая часть средств предприятия в 2014 году представлена внеоборотными активами. Они составляют 29,12% всего капитала.
Анализ деловой активности показывает, что коэффициенты оборачиваемости находятся на высоком уровне, и часть из их в 2014 году незначительно возросла. Например, увеличился общий показатель оборачиваемости с 7,14 оборотов до 7,59, а оборачиваемость собственных средств с 42,69 оборотов до 48,91. В то же время сократилась оборачиваемость оборотного капитала с 11,14 оборотов до 10,48, соответственно возросла продолжительность оборота.
При снижение величины выручки в 2013 году по сравнению с 2012 на 3 268 тыс. руб. или на 21,26%, произошел ее рост в 2014 году на 1 614 тыс. руб. или на 8,66%. Изменения себестоимости произведенной продукции за аналогичный период составили меньшую величину: сократилась в 2013 году по сравнению с 2012 на 2 543 тыс. руб. или на 21,41%, а в 2014 году возросла на 1 321 тыс. руб. или на 9,16%. Это повлияло на повышение прибыли от продаж в 2013 году по сравнению с 2012 на 81 тыс. руб. или на 1 157,14%, и на снижение в 2014 году на 223 тыс. руб. или на 253,41%.
За рассматриваемый период сократились многие показатели рентабельности. Например, снизилась рентабельность имущества по прибыли до налогообложения с 6,73% до 5,59%, рентабельность продаж с 0,05% до -5,06% и рентабельность собственного капитала по прибыли до налогообложения с 40,28% до 35,99%. Также снизились показатели рентабельности по чистой прибыли. Причиной понижения значений данных показателей стало сокращения прибыли предприятия.
Ликвидность в целом за анализируемый период у предприятия по многим параметрам сократилась, и большинство из них ниже нормативных значений. Многие показатели финансовой устойчивости ниже нормативных значений, и к концу анализируемого периода сократились, что свидетельствует о неуспешной работе предприятия за счет собственного капитала.
Стоимость собственных основных средств на предприятие за рассматриваемый период возросла за счет поступления объектов основных средств. Это, безусловно, положительный факт. Рост стоимости основных средств предприятия происходит за счет её активной части, что можно признать положительным моментом.
Среднегодовая стоимость основных средств возросла на 0,83%, а численности работающих увеличилась на 18,75%, что привело к сокращению фондовооруженности на 11,41 тыс.р. на чел. или на 15,09%. Среднегодовая стоимость активной части основных средств возросла на 2,97%, а численности рабочих на15,38%, что привело к снижению технической вооруженность на 2,79 тыс.р. на чел. или на 10,76%.
При росте товарной продукции на 4 882 тыс. руб., произошло увеличение численности персонала, и снижение удельного веса рабочих. При увеличении количества дней отработанных 1 рабочим за год, продолжительность рабочего дня возросла на 0,1 час, в конечном счете, это повлияло на увеличение среднегодовой выработки на одного рабочего на 105,3 тыс. руб. Как видно из приведенных данных, предприятие стало лучше использовать трудовые ресурсы.
Фонд оплаты труда возрос на 785 тыс. руб., при росте среднесписочной численности на 3 чел. Все это привело к росту среднегодовой заработной платы персонала на 23,09 тыс. руб. Таким образом, динамика оплаты труда персонала на предприятии превышает темп инфляции.
Рост фонда оплаты труда с 1 847 тыс. руб. до 2 632 тыс. руб. при одновременном сокращении прибыли от реализации на 142 тыс. руб. привел к снижению прибыли на 1 рубль заработной платы до -0,05 руб./руб. Прибыль (убыток) от реализации на 1 работника уменьшилась с 0,44 тыс. руб. до -7,11 тыс. руб. Это негативно характеризует эффективность использования фонда заработной платы.
Затраты в целом возросли на 5 726 тыс. руб. или на 37,28%, что связано с ростом объемов реализации. Материальные затраты увеличились на 4 563 тыс.р., затраты на оплату труда 785 тыс.р., отчисления на социальные нужды на 545 тыс.р., При этом произошло сокращение амортизационные отчисления на 10 тыс.р. и прочих затрат на 157 тыс.р., также сократился их удельный вес в себестоимости продукции.
Проведенный комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности позволит выявить резервы улучшения показателей предприятия.
Поскольку в ООО «Встреча» за 2012-2014 гг. резко сокращаются показатели прибыли, предприятию необходимо искать пути ее увеличения. С этой целью ресторану рекомендуется оказывать новый вид услуги – кейтеринг. Полученные показатели бизнес-плана по внедрению кейтеринга свидетельствуют о высокой степени доходности проекта. Внутренняя норма доходности равна 19,06%, что является достаточно высоким показателем проекта. Срок окупаемости равен 5 месяцев.

Список источников и литературы

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие.- 2-е изд.,испр. / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2014. – 256 с.
2. Артеменко, В.Г. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2014. — 270 с.
3. Бадмаева Д.Г. Платежеспособность коммерческой организации: финансовый анализ // Аудиторские ведомости. 2011. N 1. С. 56 — 62.
4. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник.–6-е изд., доп. и перераб. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 416 с.
5. Баркан, Д.И. Управление продажами. – М.: Эксмо, 2012 – 365 с.
6. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2011.- 496с.
7. Бланк, И.А. Управление прибылью. — М: Ника-Центр, Эльга, 2014. – 310 с.
8. Бочаров, В.В. Финансовый анализ: Учеб.пособие. — СПб.: Питер, 2011. — 218 с.
9. Брейли, Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 360 с.
10. Волкова С.М. Как выполнить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации? // Строительство: бухгалтерский учет и налогообложение. 2013. N 4. С. 60 — 78.
11. Воронченко Т.В., Леошко В.П. Методика финансового анализа с применением зарубежного опыта // Бухучет в строительных организациях. 2012. N 7. С. 26 — 29.
12. Вяткин В.Н., Гамза В.А., Екатеринославский Ю.Ю., Иванушко П.Н. Управление риском в рыночной экономике. – М.: Экономика, 2012. – 200 с.